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La gestión de carrera y sucesión, cuestión a revisar en las empresas

Por   /   24 junio, 2015  /   Sin Comentarios

La gestión de carrera y sucesión está viviendo un profundo cambio como consecuencia de la escasez de las habilidades necesarias en las organizaciones, de la guerra global por el talento y de una nueva generación de empleados que valora la flexibilidad y una experiencia de trabajo más variada, en lugar de la tradicional progresión lineal de carrera. Por eso, aunque concebida hasta hace poco como garantía del relevo en las posiciones de liderazgo, los directivos de Recursos Humanos necesitan ahora redefinir la gestión de carrera y sucesión para mejorar la retención y el compromiso de los empleados en todos los niveles de la organización.

Gestión de carrera, de PixabayAsí lo ve al menos el “Informe sobre Gestión de Carrera y Sucesión”, dado a conocer por Top Employers Institute, la firma certificadora global sobre condiciones excelentes que las empresas ofrecen a sus trabajadores, tras analizar datos de 600 compañías de más de 3.000 empleados en 96 países.

Lo cierto es que hay dos tendencias de desarrollo globales (se observan también en España) que están forzando a repensar las estrategias de gestión de carrera y sucesión: a) la escasez de habilidades y la competencia global por el mejor talento, con el consiguiente riesgo de perder conocimiento crítico para el negocio; b) una nueva generación de trabajadores que busca asignaciones profesionales más diversas y flexibles, que asume más responsabilidad sobre su propia gestión de carrera y que tiene una lealtad menor a sus empleadores y un escaso interés en la tradicional carrera vertical.

Todo ello contribuye a su vez a que la gestión de carrera y sucesión adquiera una creciente importancia dentro de los Recursos Humanos, ya que su rol se ha ampliado, de asegurar la sucesión en las posiciones clave de liderazgo al compromiso de todos los trabajadores a largo plazo. De hecho, en el 100% de las empresas Top Employers en España se espera que los managers promuevan activamente el desarrollo de carrera de sus equipos, al margen de que el 98% de estas compañías cuenta con planes de desarrollo individual debatidos entre empleado y manager en reuniones formales.

Según Salvador Ibáñez, country manager de Top Employers Institute en España, “en nuestro estudio, hemos detectado que se necesita una aproximación más amplia al desarrollo de los empleados, teniendo cada vez más presentes las necesidades y los valores de los trabajadores más jóvenes, los “millennials”. El departamento de Recursos Humanos tiene que dar un paso para convertirse en generador de talento”.

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