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Manual de Consejeros para la RSC

Por   /   17 septiembre, 2015  /   Sin Comentarios

A la luz de las nuevas recomendaciones para el gobierno corporativo de las sociedades cotizadas que el pasado febrero llevó a cabo la Comisión Nacional del Mercado de Valores, la Fundación Seres y la multinacional de servicios profesionales KPMG han elaborado lo que constituye su segundo documentos para consejeros sobre buen gobierno, pues en octubre de 2014 ya publicó su informe “RSE. Manual para Consejeros”.

Integridad, de Free DownloadEn la actualización de ahora del documento, bajo el título de “Responsabilidad Social Corporativa para Consejeros. Una respuesta a las nuevas recomendaciones de buen gobierno”, se recogen una serie de orientaciones prácticas acerca del ejercicio diligente por parte de consejos y consejeros de deberes en materia de responsabilidad social corporativa que deberían seguir, según afirma el propio texto, no únicamente los consejeros de compañías cotizadas, ya que resultan valiosas igualmente para consejeros de empresas de cualquier tamaño.

En esa dirección, además de reseñar las cuatro que, de entre las recomendaciones del “Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas” anunciado en febrero por la CNMV, el nuevo manual de KPMG y Fundación Seres hace referencia concreta al papel del consejo de administración en materia de responsabilidad social corporativa (RSC), a la vez que recoge también con detalles prácticos las principales tareas concretas a las que se enfrentan los consejos de administración para dar respuesta a sus responsabilidades en materia de RSC, como son la definición y contenidos de la política de la empresa sobre responsabilidad social corporativa, la designación de tareas, la definición de responsabilidades y de la política de RSC, asegurar que estos dos aspectos se cumplen, el seguimiento de los resultados de las prácticas establecidas, avanzar en las áreas relevantes gracias al cumplimiento de un plan estratégico, consultar a los grupos de interés y rendirles cuentas y supervisar y controlar el desempeño frente a los objetivos establecidos.

Lo cierto es que, en una hoja de ruta de seis pasos, el trabajo describe detalladamente las principales tareas a las que se enfrentan los consejos de administración para dar respuesta a sus responsabilidades en materia de responsabilidad social corporativa. Las mismas se presentan de un modo secuencial y son: decidir quién hace qué en materia de RSC, para lo que debe asegurar la posición en la estructura organizativa, los recursos y el mandato de la estructura al respecto; establecer lo importante en lo extra-financiero, para lo que es preciso identificar los principales grupos de interés concurrentes, sus expectativas y el desempeño de la compañía en lo que se refiere a su cumplimiento, e introducir los riesgos extra-financieros en sus sistemas de gestión y control del riesgo; formular las promesas y asegurar que se cumplen, para lo que es preciso determinar un modelo de control detallado; avanzar en las áreas relevantes, aunque sin olvidar las nuevas oportunidades vinculadas a innovaciones en el modelo de negocio ligadas a tendencias sociales o ambientales; consultar y rendir cuentas a través de la publicación de informes de manera periódica, para que los grupos de interés concurrentes puedan evaluar los compromisos y el avance de los mismos de la firma; y supervisar y controlar el desempeño.

En esa línea, el texto también expone la mejor manera de organizar el modelo de gobierno y gestión de la responsabilidad social corporativa en una empresa, tanto en lo que se refiere a posibles órganos (Comisión de Responsabilidad Social Corporativa, Comité de Gestión de Responsabilidad Social Corporativa, etc.) como a las funciones específicas de cada uno de ellos, etc.

En cualquier caso, tampoco obvia los cinco errores más comunes en la formulación de un plan estratégico de RSC, y son: la falta de propósito, la ausencia de objetivos y métricas integradas en el negocio, la falta de convicción real acerca del valor a capturar, la autosuficiencia o creencia que el desempeño está ya por encima de las expectativas y la selección errónea de las competencias que necesita cada función.

Imagen cortesía de Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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