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Compromiso y estrategia: un modelo de gestión dinámico e integral

Por   /   3 septiembre, 2013  /   Sin Comentarios

Antonio Méndez Guzmán, de NebrijaPor Antonio Méndez Guzmán, Consultor senior & coach ejecutivo.

Toda empresa tiene una estrategia (aunque algunas no la hayan explicitado ni comunicado adecuadamente a sus empleados). Pero para llevarla a cabo, previamente, la empresa debe haber definido y transmitido adecuadamente su misión (razón de ser), visión (hacia dónde quiere ir y dónde quiere estar en el futuro), valores (en qué va a fundamentar sus decisiones) y competencias (la traducción de los valores en comportamientos y actitudes que la empresa quiere de sus empleados).

La Dirección de RRHH o, como a mí me gusta más denominar, la Dirección de Personas, juega en esa tarea un papel fundamental, ya que debe desempeñar tres roles transcendentales en la empresa: socio estratégico, impulsor de la cultura de la misma (misión, visión, valores y competencias) y experto técnico-funcional.

Gestión de recursos humanosMe centraré ahora en el segundo. Y es que, dentro de ese papel de impulsor de la cultura empresarial, la Dirección de Personas debe asegurar la congruencia y alineamiento entre la estrategia y los comportamientos y actitudes de las personas que componen su plantilla; de tal manera que existan y se lleven a cabo procesos y procedimientos claramente orientados a la consecución de los objetivos estratégicos conjugando la misión, visión y valores de la empresa dentro de la cultura específica de cada organización.

La Dirección General de las empresas debe conseguir que conceptos como “visión”, “misión” y “valores” formen parte de la cultura corporativa y dejen de ser definiciones teóricas consiguiendo, a través de unos indicadores de gestión, que pasen a ser conceptos tangibles, medibles y, consecuentemente, gestionables (vividos en el día a día). De esta manera, conseguimos alinear a las personas con la estrategia de la empresa.

En todo este proceso nos encontramos diferentes niveles jerárquicos y funcionales que tienen mucho que decir. Por un lado, tenemos al Comité de Dirección de la Empresa, integrado por el director general y los directores funcionales, los cuales deben ser el motor del cambio y quienes elaboren la estrategia y marquen los objetivos empresariales.

Por otro lado, nos encontramos con las figuras de los mandos intermedios (para mí,son puestos clave en las organizaciones) que, dependiendo de cómo gestionen a las personas de sus respectivos equipos, se convertirán en “facilitadores” ó en “cuellos de botella” de la estrategia transmitida por la Dirección y de la información que emane desde la base de la organización hacia arriba. Normalmente, en las empresas nos encontramos con mandos intermedios con unos conocimientos y experiencia técnica muy altos pero que, a la hora de gestionar algo tan “delicado y especial” como son las personas, no tienen la misma destreza (esto también sucede, bastante a menudo, en los niveles superiores). En todos los casos existen herramientas de gestión y desarrollo de personas muy buenas y eficaces en el mercado, pero, desde mi punto de vista y después de más de 20 años de experiencia en la dirección de personas de distintas empresas nacionales y multinacionales, el coaching es la mejor, más rápida y más eficaz herramienta para conseguir resultados claramente tangibles en las personas y perdurables en el tiempo.

Por último, pero no por ello menos importante, está el nivel que podemos denominar como “personal base”, sin cuyo compromiso y participación cualquier objetivo estratégico no podría ser cumplido. Desde mi punto de vista, es evidente que, para conseguir dicho compromiso y participación, hay que comunicar claramente el porqué y el para qué de los objetivos estratégicos (adaptando el contenido de nuestra comunicación a cada uno de los niveles jerárquicos anteriormente mencionados) e involucrar a cada una de las personas que componen la empresa a través de grupos de trabajo “inter” e “intra” departamentales que posibiliten una visión transversal del negocio, derribando, de esta forma, los famosos “compartimentos estanco ó reinos de Taifas” que existen en la mayoría de las empresas.

Imagen cortesía de Kittikun Atsawintarangkul/ FreeDigitalPhotos.net

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Sobre el autor

Tras casi 35 años posicionada como la principal revista económica especializada en gestión y management, y habida cuenta de los nuevos modos y necesidades de sus habituales lectores (directivos, emprendedores y empresarios en un 90% de los casos), NUEVA EMPRESA lleva apostando desde principios de 2009 por el mercado digital, convirtiendo la Web en el principal punto de nuestra estrategia, dejando la edición en papel exclusivamente destinada a números especiales sin una periodicidad estipulada.

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