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Alejandro Klecker: “Antes se cambiaba de trabajo con más espíritu de hacer cosas nuevas; ahora se analizan mucho más las oportunidades”.

Por   /   16 junio, 2015  /   Sin Comentarios

Por Pedro A. Muñoz.

 

A partir de la irrupción de Internet en el mercado del mundo de los recursos humanos, el mismo no ha cesado de evolucionar a todos sus niveles: emergen nuevas modalidades de gestión empresarial, se demandan vanguardistas tipos de talento, se cuestionan los MBA tradicionales, etc., atentos a las siempre cambiantes exigencias del cliente/mercado.  Y es el caso también de las nuevas técnicas de  búsqueda y captación de talento, que durante décadas, y en todo el mundo, disfrutó de brillantes resultados (profesionales y financieros). Por ello, habría que preguntarse ¿cuál es el peso del  “headhunting” en el mundo empresarial del siglo XXI, y concretamente en España?

Alejandro Klecker dos, de ParangonAlejandro Klecker, socio y executive search & management consulting de Parangon Partners, firma de consultoría dedicada a la búsqueda y evaluación de directivos y al asesoramiento de alta dirección, ha conversado sobre este complicado tema con nuevaempresa.com. Experto en tecnologías avanzadas de información y derechos de propiedad industrial e intelectual, y avalado por más de tres décadas detectando, captando y gestionando talento para empresas de vanguardia como consultor asesor y/o director, insiste en que “hay que tener muy claro qué se entiende por “headhunting” y, sobre todo, a qué nivel de directivos nos estamos refiriendo. No hay que olvidar que esta actividad se centra fundamentalmente en primeros niveles”.

– P.A.M: Para empezar, ¿cuál diría que es la actual  panorámica de este sector en España?

– A. Klecker: “Diría que, tras la crisis económica, la búsqueda y evaluación de directivos a través de empresas especializadas, conocidas como «head hunters», cazalentos o similares, se observa un período de recuperación. A  lo largo de los últimos años vienen apareciendo, sobre todo en la Web, una serie de compañías que, mediante el envío de CV a sus páginas, parece que consiguen la contratación de perfiles de titulados superiores y algunos mandos intermedios”. 

– P.A.M: Pero no cita a los de primer nivel.

– A. Klecker: “Eso es otra cosa. Digamos que los directivos, altos directivos y consejeros, por razones obvias de confidencialidad, no utilizan estos sistemas. Las empresas e instituciones continúan prefiriendo encargar la búsqueda a empresas especializadas. Esto se debe, en primer lugar, a la alta confidencialidad que exigen estos procesos, ya que a menudo se trata de la sustitución de directivos en plantilla, cambios de estrategia, lanzamientos de nuevos servicios. etc. En segundo lugar, requieren un exhaustivo análisis de la cultura de cada compañía, estilo de dirección y valores en doble vía, pues los candidatos se encuentran trabajando, por lo que es necesario evaluar sus carreras, su adaptación a la empresa, al resto del equipo directivo y al consejo de administración. Y en tercer lugar, es preciso analizar cuidadosamente qué es lo que ofrece la empresa al candidato”.

– P.A.M: Lo que significa analizar a fondo las aptitudes y competencias del candidato. Un trabajo bastante complicado.

– A. Klecker: “Algo lógico- Pero permítame una puntualización: este tipo de trabajo deben llevarlo a cabo consultores que posean una larga experiencia profesional en gestión de empresas. ¿Razones? Pues no parece muy lógico que personas que no cuenten con bastantes años implicados directamente en el mundo de la dirección empresarial puedan abordar  procesos de naturaleza como los descritos. Es más; es imprescindible que hayan experimentado la presión de la cuenta de resultados, de los problemas laborales, sindicales, de lanzamiento de productos o de desarrollo de negocio internacional, las dificultades de trabajar en entornos multinacionales, con culturas empresariales, económicas, fiscales, idiomáticas, sociales muy diferentes, o las relaciones con el consejo de administración, especialmente en el caso de empresas familiares. Todos estos son requisitos imprescindibles en los profesionales de búsqueda de primer nivel”.

– P.A.M: Una tarea que se complica si tenemos en cuenta que reclutar altos ejecutivos en medio de una desaceleración global parece  todo un desafío. Por ello, ¿Cuáles son los puestos más demandados en el mercado español en estos momentos? ¿Y cuáles son sus perfiles?, sobre todo cuando las tecnologías de la información y la comunicación, lo mismo que los idiomas (preferentemente el inglés), se han convertido hoy en día en elementos obligatorios en cualquier curriculum.

– A. Klecker: “Las posiciones más demandadas incluyen desde consejeros independientes, directores generales, directores financieros, de marketing, desarrollo de negocio, de sistemas de información, nuevas tecnologías y recursos humanos; digamos que son los más habituales. En el caso de empresas españolas internacionalizadas, encontrar altos directivos con capacidad de traslado de país son otros proyectos habituales.

Reclutamiento de empleados, de PixabayAsí, cada vez más, asistimos a una demanda de evaluación del equipo directivo, intentando detectar habilidades a veces desconocidas en la propia empresa, buscando a aquellos con alto potencial y reforzando capacidades de quienes asumirán nuevas responsabilidades. Hoy en día, las organizaciones requieren de rápidas adaptaciones a los  nuevos canales de venta o lanzamiento de productos, que a menudo son rupturistas con los tradicionalmente comercializados”.

– P.A.M: Aquí surge una interrogante, lógica por lo demás. La realidad indica que  los directivos se han vuelto más conservadores y valoran más la estabilidad en el trabajo, así que ¿cuáles son entonces las principales dificultades a la hora de reclutar?

– A. Klecker: “La situación económica de los últimos años se ha caracterizado, en primer lugar, por la salida de las empresas, por despidos o ERES, de muchos directivos con muchos años a sus espaldas en ellas, generando entre quienes mantenían el empleo una preocupación por no perder sus posiciones y dejar de explorar otras posibilidades en el mercado. En segundo lugar, se ha traducido también en cierta desazón cultural y desapego con sus empresas al ver que, ante situaciones de crisis, se prescinde de ellos sin mayores miramientos, perdiéndose a menudo el concepto de identidad con el proyecto y la empresa, ya que prima la mera supervivencia. Si antes se cambiaba de trabajo con más espíritu de hacer cosas nuevas, ahora se analizan mucho más las oportunidades, puesto que, en tercer lugar. no sólo no se cambia por más remuneración sino que el mercado ha ajustado, a la baja, mucho los salarios y beneficios sociales”.

– P.A.M: Otro tema que llama la atención: ¿Cómo se detecta o se intenta detectar a ese profesional brillante,  a esa “rara avis”, del que se dice que no suele prestar atención a los anuncios ni practica excesivamente el “networking”? 

– A. Klecker: “Yo creo que hoy es muy raro encontrar directivos con potencial que no hayan cultivado las relaciones con clientes y proveedores y que no sean miembros de varias asociaciones empresariales, etc. El directivo muy concentrado en su mundo, sin relacionarse con el entorno, sabe que va a tener muchas dificultades para reubicarse en el mercado y, salvo contadísimas excepciones, es muy difícil que sean objeto de una búsqueda”.

– P.A.M: Vamos al otro extremo. En momentos en que el desarrollo de las redes sociales permite una comunicación directa entre candidato y empresario, me imagino que el papel del “headhunter” debe ser muy específico. ¿Qué dificultades ve en este tipo de contactos? 

– A. Klecker: “Las redes y los diversos medios de comunicación vinculados a ellas, como Facebook, Linkedin u otras muy especializadas, no son la vía más idónea para cambiar de posición. Hay que tener mucho cuidado además con personas que o bien inflan sus currículums o están en situaciones profesionales, personales, etc. que no son las mejores para ser objeto de selección. Los fracasos son perfectamente admisibles, no así las dificultades de personalidad para trabajar en equipos en entornos como los que hemos hablado. En cualquier caso, hay que prestar especial atención a valores humanos de los directivos, ya que los mismos deben poseer sólidos valores éticos.

También se habla mucho de temas como la marca personal, pero hay que gestionarla correctamente y no dar la sensación de estar buscando un proyecto personal ajeno al de la compañía. Resulta cómico ver la hiperactividad de algunas personas en las redes sociales, con múltiples apariciones diarias, colgando cuantos videos, noticias o fotos consideran que sean conocimiento de sus contactos, convirtiéndose en un verdadero tostón. Esto denota  una falta de concentración en su trabajo… cuando menos. Por el contrario, hay que moderar las apariciones, dar opinión razonada, etc. Y en el caso de disponer de un blog, se debe tener en cuenta que va a ser estudiado y revisado por personas interesadas en su perfil.

Otra cuestión son las modas en la elaboración de curriculums, que en algunos casos parecen más un folleto de un producto que una muestra de habilidades, talento y capacidades de crecimiento”.

– P.A.M: En un tiempo en que los cambios van en tantas direcciones distintas, ¿qué pasos debe de dar un  ejecutivo para atraer la atención de un “headhunter”? ¿Enviar su curriculum? ¿Utilizar el teléfono?  ¿Buscar un encuentro cara a cara?

– A. Klecker: “Aquí me gustaría puntualizar algo. Y es que un error muy común es pensar que, con enviar el CV o tener una entrevista con un “head hunter”, se ha logrado una vía rápida para encontrar trabajo. Y digo error, porque el consultor actúa por encargo de una empresa o institución, de modo que resulta complicado que suene la flauta en el momento de interés del candidato, que, como es lógico, a menudo no coincide con el de proceso de búsqueda por parte de las empresas. Pero desde luego, creo que es interesante mantener contacto con el «head hunter», actualizando de vez en cuando su información.

Alejandro Klecker, de ParangonPor otro lado, es preciso señalar que hay épocas del año en las que se suele acelerar el recibimiento de currículums; por ejemplo, a principios de año, debido al descontento con los bonos o con las nulas o escasas subidas salariales. Al regreso del verano, por el contrario, se aprecia otro repunte, ya que el directivo ha tenido tiempo de pensar con calma en su futuro y en lo que desea. E igualmente, las empresas tienen etapas más activas durante el año, generalmente cuando se estudian proyectos para el próximo ejercicio, o se han formulado cuentas en marzo o juntas de accionistas de junio, cuando pueden decidirse cambios en la alta dirección”.

– P.A.M: En tiempos como los que corren (que ya hemos mencionado), quisiera saber cómo contempla y valora un “headhunter” las promociones del talento interno en una empresa que le ha contratado para una búsqueda específica. ¿Hay reacciones del departamento de RR.HH por no haber “sabido ver” esta solución? 

– A. Klecker: “Aquí conviene hacer otra puntualización. Porque la complejidad de nuestro derecho laboral, los diferentes convenios colectivos en un mismo sector, el establecimiento de objetivos, la evaluación de desempeño, el seguimiento de formación, la preparación de cursos, etc. a menudo obligan a que los gestores de recursos humanos vivan un día a día muy estresante que no permite tener la tranquilidad y tiempo necesarios para dedicarse, como les gustaría, a detección de talento interno”.

– P.A.M: Finalmente. Los mercados internacionales están ofreciendo cada vez mayores posibilidades a las empresas españolas. ¿Cuáles diría que son (desde el punto de vista del “headhunter”) los principales problemas en la detección y captación de ejecutivos para estas empresas? Pero además, ¿qué papel juega en este ámbito la adaptación cultural y, entre otras, las posibilidades de vuelta a España? 

– A. Klecker: “Para empezar, los directivos españoles suelen ser muy localistas. Si difícil es un cambio de ciudad en el territorio español, mucho más lo es un cambio de continente. Normalmente, los departamentos de recursos humanos colaboran, como he dicho, con los «head hunters» en evaluación de directivos con potencial. Pero el gran problema de los expatriados, una vez que regresan a su empresa de origen, suele ser la falta de posiciones internas acordes con la responsabilidad y experiencia internacional obtenida. Las grandes empresas pueden abordar estos procesos de una forma metódica y sistemática que evite frustraciones o sensación del regresado de no poder ubicarse correctamente en su propia compañía, que habrá sufrido, además, en cuatro años, importantes cambios”.

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Sobre el autor

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