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Oportunidades de liderazgo para el directivo en escenarios adversos

Por   /   28 enero, 2013  /   Sin Comentarios

Liderazgo en tiempos de crisisDentro de la línea de trabajo señalada por el Patronato de la Fundación CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) dedicada a proporcionar al directivo ayudas intelectuales, morales y de conocimiento en general que favorezcan y estimulen sus capacidades ante la toma de decisiones, un reciente estudio llevado a cabo por ESADE Business School, la propia Fundación CEDE y la firma de servicios profesionales KPMG propone cuatro tipos de enfoques de liderazgo diferentes que, combinados según las necesidades de la empresa, dan lugar a un modelo mixto que ayudará al directivo a capear el temporal en la difícil coyuntura actual.

Como apunta John M. Scott, presidente de KPMG y patrono de la Fundación CEDE,

es en estos momentos en los que deben aflorar los valores del liderazgo para sacar lo mejor de cada uno y marcar una hoja de ruta clara. Los líderes deben mostrar una visión clara, optimista y vital que impulse la organización, porque en cualquier circunstancia, por extrema o negativa que parezca, existen oportunidades, y la misión que tenemos los directivos es generar, buscar y aprovechar esas oportunidades con una mentalidad innovadora y con una capacidad de acción que pueda marcar la diferencia con los competidores. Pero no hay un modelo único de liderazgo que podemos desempeñar en entornos de especial dificultad.

En ese sentido, el estudio, titulado “Oportunidades para el directivo en escenarios adversos” y que recoge reflexiones de distintos expertos y líderes empresariales españoles (Jonás de Miguel, country manager de Aqualogy, perteneciente al grupo Agbar; Enric Casi, director general de Mango; Eloi Planes, consejero delegado de Fluidra; Julio Rodríguez, vicepresidente ejecutivo de Operaciones de Schneider Electric; Elena Pisonero, presidenta de Hispasat; Ramón Asensio, CEO de Grupo Roca, y Juan Arena, presidente de Fundación SERES), señala en concreto como formas de responder desde el liderazgo especialmente a situaciones adversas y para detectar y aprovechar las nuevas oportunidades: resiliencia, adaptación, anticipación y transformación.

La resilencia, o capacidad de estar bien incluso cuando las cosas van mal, se ofrece como actitud definitiva en muchos casos. Para Elena Pisonero, “frente a la adversidad y la tentación de parálisis de muchas organizaciones, es precisa una actitud positiva de superación, sobre todo por parte de sus directivos”. La actitud y el estado de ánimo afectan directamente a la percepción de la realidad, y consecuentemente a la producción y la efectividad. Hace falta creatividad e innovación, y, según Jonás de Miguel, “ninguna de estas habilidades se puede desarrollar en un entorno empresarial de miedo, amenaza o desorientación”. La analogía de la resiliencia nos invita a plantear también qué fortalezas tenemos, cuáles son nuestros rasgos positivos para lograr reponernos, para sentirnos seguros y crecer ante las hostilidades. El directivo ha de promover una actitud positiva que permita a los trabajadores desarrollar sus capacidades y los aliente a resistir lo que quiera que se venga encima. En determinadas circunstancias, resistir ya es ganar, es demostrar la fortaleza interna, la determinación, la convicción firme de perseverar.

La segunda posibilidad del liderazgo es la adaptación. Necesitamos un cambio, pero ¿en qué dirección? Cambiar exige ser capaz de diagnosticar los problemas con objetividad, analizar en qué nos hemos equivocado y qué dificultades provienen de la realidad exterior. En cualquier caso, saber discernir ante qué tipo de problemas nos encontramos es decisivo para tener éxito a la hora de afrontarlos. Empezaremos a superar la crisis cuando nos atrevamos a aceptar que no estamos ante un simple problema técnico. Entonces es cuando comenzaremos a reinventarnos, a redefinir tareas, funciones y competencias, y sólo entonces lograremos generar nuevas responsabilidades y nuevos compromisos. Si somos capaces de definir qué debemos descartar, qué preservar y qué características necesitamos incorporar, el desafío se convertirá en una oportunidad de cambio y transformación. Enric Casi sostiene que “la crisis es una excelente excusa para volver a pensar qué somos como organización y a qué nos queremos dedicar”. El director de Mango cuenta cómo la multinacional se apresuró a hacer cambios estructurales en cuanto comenzó la coyuntura económica, y coincide con la visión del profesor Ángel Castiñeira, director del estudio y catedrático de ESADE, en que “el liderazgo en estas circunstancias de crisis tiene que ser adaptativo y estar focalizado a objetivos muy concretos y más priorizados y controlados”. La adaptación implica una conexión atenta a los pequeños cambios de la realidad. La tarea fundamental de este modelo de liderazgo no consistiría tanto en modificar la realidad como en contribuir a modificar la conciencia, la perspectiva y las actitudes y comportamientos de aquellos que sufren la crisis, sobre todo porque las personas son parte esencial del problema y también de la solución.

Otro modelo es la anticipación, pues anticiparse consiste en que, una vez analizados todos los signos, seamos capaces de adelantarnos a las oportunidades. Es una actitud emprendedora que apuesta y se arriesga, siempre guiados por un impulso innovador y por el análisis previo. A diferencia de la adaptación, la anticipación es ya una conducta claramente proactiva, y con ella aspiramos a ganar, en tanto que con la adaptación aspiramos únicamente a sobrevivir. El liderazgo emprendedor supone una forma de dirigir orientada a la oportunidad y comprometida con lo nuevo. Los líderes emprendedores aportan una visión innovadora: donde los demás solo ven caos, ellos crean un proyecto y se comprometen con él, transmiten pasión y arrastran a su equipo, consiguen recursos y crean las condiciones internas favorables para la implementación de la iniciativa. Aunque parezca contradictorio, los momentos de crisis como el actual son propicios para la anticipación porque en el liderazgo emprendedor existe el anhelo de gestionar buscando una oportunidad, a veces incluso sin tener en cuenta los recursos de que se dispone. Es la necesidad y no la abundancia la que genera la innovación.

En esta línea, si hay algo en lo que prácticamente todos los participantes del estudio han coincidido es en que la internacionalización fue un salvavidas para sus empresas en cuanto comenzó la crisis. Las empresas que supieron adelantarse a lo que se avecinaba, aprovecharon a tiempo la oportunidad y apostaron exitosamente por la internacionalización. Eloi Planes explica que “la internacionalización nos ha proporcionado oxígeno, al permitirnos aprovechar cualquier oportunidad que surja en los mercados globales.” Por su parte, la presidenta de Hispasat aporta un matiz necesario a la estrategia de internacionalización: “no se trata sólo de exportar más para compensar un mercado doméstico deprimido de manera oportunista, sino de considerar que nuestro mercado es global y que debemos analizar nuestras estrategias en ese contexto”.

Finalmente, la transformación, el último de los cuatro enfoques, plantea el tipo liderazgo más proactivo. Conviene ser capaz de cazar al vuelo las oportunidades, sí, pero éstas no siempre aparecen por sí solas. Sólo una actitud ‘transformacional’ nos permite modificar el contexto y crear nosotros mismos las oportunidades. Más que nunca en época de adversidad, el automatismo y la pasividad están condenados al fracaso. Ramón Asensio propone un argumento que desbarata las actitudes pasivas y condescendientes para con uno mismo, en pos de una actitud resolutiva y capaz: “si reflexionamos un momento, veremos que los problemas graves para las empresas, aquellos que pueden poner en dificultad su supervivencia, rara vez provienen de factores externos o que estén fuera de control de la propia organización”. El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad de producir cambios sustantivos,no basándose prioritariamente en los intereses personales de los miembros del equipo sino en saberlos conectar, integrar, con la transcendencia y el logro de la visión. Y como consecuencia se producen cambios relevantes en los grupos, en las organizaciones y en la sociedad. Juan Arena defiende la importancia de la inversión social y sostiene que ésta “debe estar embebida en la estrategia de la compañía, generando valor tanto para la sociedad como para la empresa.

Evidentemente, estas cuatro respuestas no se oponen entre sí, y hasta pueden complementarse, de ahí que cada directivo deberá utilizar el modelo que entre estos cuatro le resulte más adecuado a sus circunstancias personales y de trabajo, aunque la mayoría se reconocerá en modelos mixtos que integran varios de ellos.

Imagen cortesía de Jscreationzs/ FreeDigitalPhotos.net

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Sobre el autor

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