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Perfiles para el cambio

Por   /   5 mayo, 2014  /   Sin Comentarios

Montserrat Luquero, de HudsonPor Montserrat Luquero, Directora General en España de Hudson, compañía española especializada en el desarrollo de aplicaciones móviles.

 

¿Tanto ha cambiado el mundo en los últimos cinco años que necesitamos buscar diferentes líderes? ¿Se pueden desarrollar nuevas competencias en nuestros líderes que nos permitan hacer frente a las nuevas necesidades? ¿Cuáles serían estas competencias?

Es indudable que atravesamos una época de restructuraciones organizativas, de reducciones de costes, de fusiones o integraciones de empresas, de la instalación de la era digital, etc. En definitiva, nuevas situaciones que requieren cambios que nos proporcionen en algunos casos la supervivencia y, en otros, la búsqueda de nuevas formas de desarrollar el negocio. Y sí, los perfiles de los líderes tienen que cambiar. Ya no sirve el “siempre se ha hecho así y funcionaba”. Ahora, el consumidor o los clientes han cambiado sus necesidades, y hay que responderles. Por ello, nuestros líderes del momento tienen que ser atrevidos, sin miedo a equivocarse; tienen que aprender a trabajar de otra forma, a dirigir de otra manera. Y además de todo ello, con la fórmula que nos enseñaron nuestros mayores: espíritu de sacrificio y trabajo, trabajo y trabajo.

Cuando pensamos en los perfiles que nos van a permitir ejecutar este cambio y buscamos esos profesionales, debemos tener en cuenta tanto las competencias como los intereses y actitudes, así como la capacidad de aprendizaje, y sin olvidarnos de los conocimientos técnicos cuando sean necesarios para la posición.

Para los jóvenes talentos tendremos en cuenta la iniciativa, energía, orientación a resultados, resolución de problemas y trabajo en equipo, Perfiles para el cambio, de Hudsonautorreflexión, flexibilidad y organización, mientras que en el lado de los profesionales con más experiencia, la gestión de la incertidumbre, las relaciones interpersonales, los impulsadores del cambio, la visión estratégica, la gestión de personas, la planificación, el liderazgo y la resiliencia  son las aptitudes que más tienen en cuenta las compañías.

Nuestro modelo de competencias está estructurado en cinco “clusters”, más uno adicional, que permite integrar las habilidades específicas de la compañía: gestión personal, gestión interpersonal, gestión de tareas, gestión de información, gestión de personas, y competencias propias de la compañía, como bloque adicional.

El éxito en el entorno profesional empieza por la gestión de uno mismo; de ahí que se considere la gestión personal el “cluster” principal o central. Las competencias que hay que tener en cuenta dentro de su bloque son: iniciativa, energía, autorreflexión, resiliencia y gestión de la incertidumbre. Y se toma la gestión personal como la principal, ya que, para relacionarse con otras personas o para gestionar distintos recursos, lo primero es saber gestionarse a uno mismo.

Las aptitudes como el trabajo en equipo, el liderazgo, la influencia o el networking se incluyen dentro de la gestión interpersonal, pues todas ellas se utilizan para las relaciones con otras personas, fuera de un contexto jerárquico directo.

Perfiles para el cambio, de Free DownloadAdemás de las características descritas en los anteriores bloques, un profesional talentoso, como los demandados en la actualidad, debería tener gran capacidad de análisis, comprensión del negocio y capacidad para desarrollar una visión, como aptitudes para una buena gestión la información. Aunque los futuros empleados con mayor potencial deben también caracterizarse por un buen trabajo a la hora de gestionar tanto a las personas dentro de un contexto jerárquico como las tareas. Por ello, es importante ver en los perfiles de los candidatos que cuenten con capacidades como el desarrollo de personas, el coaching, la organización del trabajo, la planificación y el establecimiento de prioridades.

Por último, algo muy importante en los perfiles de talento que se buscan y seleccionan en estos tiempos hay que incluir el último “cluster”, o competencia de la compañía. En ese sentido se valoran las competencias específicas de la compañía, así como las habilidades técnicas requeridas para el puesto. Estas características de nuestro modelo de competencias son, a buen seguro, muchas de las que han de tener los futuros empleados de las compañías y los futuros ejecutivos que están por venir.

Imagen cortesía de chanpipat / FreeDigitalPhotos.net

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Sobre el autor

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