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El liderazgo, un concepto muy manido

Por   /   3 noviembre, 2014  /   Sin Comentarios

Por José Enebral, Consultor Senior.

 

Hace décadas, reconocidos expertos del management relacionaban al directivo-líder con las metas perseguidas y la correspondiente asunción de responsabilidad. Los subordinados-seguidores podían ver a su jefe como líder, si se sentían debidamente guiados hacia aquellas; si se alcanzaban a satisfacción de todos. No cabía hablar de liderazgo si no se perseguían y alcanzaban metas compartidas por todos. Sin metas, sin seguidores, no había propiamente liderazgo. Hoy a menudo, sin embargo, parece sonar el “buzzword” al margen de seguidores, de metas, de reconocimiento de errores…

Liderazgo, de PixabayDeclaran los directores de recursos humanos —eso leí este verano, aunque seguramente no quepa generalizar— que su objetivo principal es el impulso del liderazgo en sus organizaciones. Creí que se referían sobre todo a la necesidad de alinear esfuerzos tras la metas, de sintonizar con la estrategia y conducir a las personas hacia los objetivos establecidos. Sin embargo, parecía apuntarse específicamente al desarrollo del talento para la gestión, es decir, de lo que antes se llamó “potencial” en referencia a los jóvenes titulados.

Uno se pregunta en verdad qué se quiere decir exactamente con lo del impulso o desarrollo del liderazgo; qué se quiere decir, en suma, con lo del liderazgo.

Parece ciertamente haber una tendencia a utilizar el término “liderazgo” a toda costa, fundiendo-confundiendo lo posicional y lo relacional. En la empresa, el líder parece serlo en general por el puesto que ocupa, y no como consecuencia de ser percibido como tal por supuestos seguidores; podría tratarse a menudo, pues, de un liderazgo de subordinados por tareas encomendadas, y no tanto de seguidores tras metas compartidas.

El subordinado ve a su jefe como tal, y normalmente no como líder; pero si además la organización percibe al supuesto seguidor como un mero “recurso humano”, éste podría darse a un cierto seguidismo poco saludable, que sería oportunamente interpretado como falta de motivación; un déficit de motivación que se apunta, en verdad, desde las áreas de RRHH de las empresas. Y, cuando se intenta reforzar la figura del líder motivador, acaso se cierra un cierto círculo vicioso. Así podría ser en efecto, porque un líder motivador-manipulador (especie de versión moderna y sutil del capataz de hace un siglo) desanimaría a más de un subordinado.

Frente a este posible círculo vicioso, algunos expertos conciben otro, tenido por virtuoso y más alineado con los cánones oficiales de excelencia en el management, que contempla la cesión de protagonismo a los subordinados e incluso el “empowerment”. A esto se vincula la idea de la llamada “organización inteligente”. En verdad, no faltan expertos que señalan al directivo-líder como catalizador del protagonismo y de la mejor expresión profesional de las personas, a las que perciben como portadoras de capital humano y no tanto como meros recursos humanos.

Hay, sí, un liderazgo capitalizador del esfuerzo de los recursos humanos, y asimismo un liderazgo catalizador de la mejor expresión del capital humano. Bueno, en realidad hay muchos liderazgos… La extensa literatura del management nos presenta numerosas interpretaciones del liderazgo; casi tantas como autores en torno al tema. Asimismo, cada organización tiene su modelo o estilo particular de dirección (el elegido-definido por el primer ejecutivo y al que parece denominarse liderazgo), un estilo que puede hacernos recordar el círculo tenido por virtuoso, pero acaso también a veces el aquí visto como vicioso.

Parece una perogrullada, pero el directivo ha de tomar decisiones acertadas, y esto es quizá lo más trascendente. El perfil de líder, que tanto se predica con numerosas variantes, parece saludable siempre que contribuya a la prosperidad y la satisfacción de todos. Cuando no se acierta en las decisiones y actuaciones, cuando no se eligen bien las metas y los caminos, cuando no se llega al destino deseado, acaso no cabría hablar de liderazgo, por mucho que el término lleve más de 25 años sonando. Claro que cada organización es soberana para elegir su lenguaje; pero, si se percibe a los seguidores como meros recursos (por muy formados que se hallen), entonces bien podría estar entendiéndose a veces el liderazgo como mera manipulación de los supuestos seguidores, tras resultados acaso ocultos.

La verdad es que el mejor líder, el más estimado en un escenario de profesionalidad, no parece obsesionarse con la idea de serlo, sino que actúa con efectividad e integridad, y la condición le vendría, si acaso, dada por el entorno. Otras relaciones posibles se pueden basar en la sumisión, en la subordinación, en la complicidad…, pero quizá entonces ya no se debería hablar propiamente de liderazgo.

Se diría que, en la economía del saber y el innovar, el protagonismo correspondería al conocimiento o la creatividad; pero está siendo en efecto el liderazgo el gran “buzzword” entre profesionales de RRHH. Paralela y obviamente, no son pocos los consultores, coaches y conferenciantes que han elegido este tema como especialidad, como deseable rasgo a predicar entre los directivos. Hay quizá muchos teóricos, demasiados pensadores, en torno al liderazgo, y el resultado viene a ser una sensible dosis de entropía conceptual, en la que ciertamente parece fundirse-confundirse lo posicional y lo relacional, lo sistémico y lo asistémico, lo genético y lo extragenético.

Aparecen desde luego entre los expertos en liderazgo (sean primeros ejecutivos, directores de RRHH, profesores de escuelas de negocios, consultores o coaches) mensajes valiosos que no cabe discutir. Pero —vayamos a los más cuestionables—, asimismo y por ejemplo, se viene a veces —y a voces— pidiendo que el líder sea optimista y positivo, que asuma riesgos, que no tema al fracaso porque de los fracasos se aprende… Esta idea alentadora puede resultar oportuna cuando es debidamente interpretada; aunque, leída al pie de la letra, parece discutible, cuando no frívola, y habría de ser matizada. El sentido común parece apuntar a que, en cada decisión, habría de perseguirse el acierto y de evitarse con empeño el error.

Afortunadamente, el sentido común acompaña a casi todos los directivos; pero sería peligroso que un directivo-líder pensara que fracasar no conlleva compunción alguna, simplemente porque el fracaso forma parte de la trayectoria natural y además contribuye al aprendizaje. Uno se pone en la piel de los subordinados de un líder que les llevara más de una vez al fracaso (¿quién pagaría el pato?), y luego dijera que eso es positivo porque se aprende… No, quizá no parecerían estos “líderes” muy deseables, como tampoco lo serían acaso quienes ocultaran las metas a sus colaboradores.

Otros predicadores —que muchos hay— ponen el énfasis en la “superioridad” y el protagonismo del líder, de modo que éste capitalice los resultados cuando sean buenos y se pueda, si preciso fuera, aludir en el fracaso a una supuesta incompetencia generalizada de las personas (se llega a decir, sí, que gestionar personas consiste, básicamente, en gestionar incompetentes). He escuchado, varias veces y por ejemplo, que el líder es aquel que logra que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer, lo cual tiene varias lecturas.

Se dibuja a veces un líder “conquistador” de la inteligencia y la voluntad de los colaboradores de su entorno; colaboradores con los que al parecer resulta difícil “lidiar”, porque son humanos, y tienen —así se dice— edad, sexo y carácter. En fin, para estos predicadores del liderazgo, siempre muy aplaudidos, los seguidores son “humanos” y los líderes, diríase que “divinos”.

Se habla tanto del liderazgo que alguna abstracción parece más bien delirio. No, tal vez no hace tanta falta que los directivos exhiban carisma de líderes, como que tomen buenas decisiones; decisiones que resuelvan el presente y procuren el futuro deseado. Claro; hay que tener bien definidos los objetivos y no adulterarlos, y lo mismo en lo referido a las reglas de juego. Una reflexión, esta, en que cabe detenerse. En efecto, hay veces en que los directivos no parecen perseguir tanto los objetivos como las recompensas por alcanzarlos; y entonces podría valer todo para llegar a ellos.

Podría ciertamente estar siendo preterida la ética en la formación de directivos, y aquí se señala a veces a las propias escuelas de negocios, de las que estarían saliendo directivos faltos de responsabilidad social (y hábiles en disimularlo). No, no cabe generalizar en modo alguno; pero en verdad parece fundamentado pensar que no pocos directivos van perdiendo escrúpulos a medida que avanzan en su trayectoria de formación-desarrollo. La cosa es compleja, pero quizá algunos acaban dejándolos en casa cuando salen hacia la oficina cada mañana.

En línea con lo anterior, podemos recordar la visión que tienen de la integridad algunos de nuestros directivos. Como la de Michael C. Jensen, profesor emérito de Harvard. Premiado en España por prestigiosas instituciones y tenido como especial referencia por otras, Jensen separa la integridad de la moral y la ética, para asociarla básicamente a mantener la palabra dada (“mientras sea posible”, se viene a decir). Resulta un poco llamativo, sí. De este modo, los directivos podrían sentirse íntegros, incluso aunque fueran corruptos. Desde luego, uno habría premiado antes, por ejemplo, a Stephen L. Carter.

Meses atrás tuvimos en nuestro país noticia del caso Gowex, con su presidente en gran líder y con notable predicamento. Líder que, según se decía, recibía de las instituciones públicas llamativos préstamos. Su liderazgo parecía constituir un ejemplo a seguir; pero también parece que, solo o en compañía de otros, desvió el camino. Según sus propias declaraciones, recurrió al engaño y burló la ley. Y escuché que fue precisamente su condición de líder la que hizo que nadie discutiera o sospechara las malas prácticas contables desplegadas. Malo es el liderazgo cuando sirve para neutralizar el pensamiento crítico en el entorno y convertirlo en confianza (o sumisión) ciega; malo, cuando se nutre de trampas.

Al menos, este líder pareció reconocer sus faltas y ofrecerse a satisfacer en alguna medida a los más perjudicados. Otros líderes, sin embargo, se muestran incapaces de reconocer errores, faltas o delitos. Habría que insistir en que el liderazgo (incluso entendido con amplitud, como se viene haciendo) no es bueno en sí mismo, sino que lo es en función de para qué y de cómo se utilice. Estos parámetros resultan a menudo preteridos en los discursos, pero parecen fundamentales.

En efecto, caben diferentes opiniones, distintos puntos de vista, pero sí parece oportuna la reflexión, en beneficio de la mejora de la productividad y los resultados. Háblese, si se quiere, de “liderazgo” a la vez que se hace de “recursos humanos”, que el lenguaje lo permite; pero catalícese —si el lector asiente— la más idónea expresión profesional de las personas, en sintonía con los modelos de excelencia y tras la satisfacción de todos.

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Sobre el autor

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