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El liderazgo intergeneracional, una necesidad

Por   /   3 marzo, 2020  /   Sin Comentarios

La necesidad de desarrollar en las organizaciones la nueva competencia organizacional denominada liderazgo intergeneracional es la principal conclusión precisamente que confirma la última edición del estudio “Liderazgo Intergeneracional”, elaborado una vez más por el Observatorio Generación y Talento y la Universidad Europea y que en esta ocasión han contado con colaboración de Tatum y Aleph Comunicación como partners técnicos.

Según el mismo, los nuevos líderes tienen que aprender a gestionar equipos diversos para poner en valor el talento de las diferentes generaciones. Así, a juicio de Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación y Talento, “este nuevo liderazgo con carácter diferencial y vinculante entre lo emocional y lo generacional contribuirá a que los gestores de personas Liderazgo intergeneracional, de Observatorio Generación y Talentotengan los atributos necesarios para acompañar a sus colaboradores a potenciar un crecimiento sostenido de sus organizaciones”.

De esta manera, tal y como reseña el documento, el liderazgo intergeneracional debe contribuir activamente a promover el cambio y adaptarse a los nuevos requerimientos organizativos y potenciar la implicación de todos los miembros del equipo, a través de la escucha activa con capacidad de desarrollar el talento y el compromiso de todos los empleados.

En el análisis de los líderes de las distintas generaciones, el estudio señala con relación a los de la “generación tradicional” que cuentan con valores arraigados y los trasladan con su propio ejemplo. Entre sus fortalezas, destaca principalmente que se trata de líderes implicados con sus organizaciones y modelos a seguir para las nuevas generaciones, y desde luego son figuras clave en la transmisión de conocimiento, además de que también trasmiten seguridad derivada de su status consolidado y reconocido y el cumplimiento de objetivos a corto plazo. Sin embargo, entre sus áreas de mejora, se cuenta que ejercen un liderazgo jerárquico y autoritario, desarrollan cierto nivel de mirada estereotipada hacia las mujeres y los jóvenes, tienen sistemas tradicionales de comunicación (dan solo “feedback” al finalizar los proyectos como herramienta de evaluación), están poco socializados hacia la conciliación y adolecen de falta de desarrollo de habilidades digitales.

Respecto a los “baby boomers”, se apunta que se caracterizan por ser jefes muy potentes, tener una visión estratégica global de la compañía y conseguir ser grandes embajadores de marca. Además, también saben definir perfectamente los objetivos de sus equipos, potencian y desarrollan el talento de sus colaboradores y son buenos en gestión de conflictos. Pero entre sus debilidades hay que incidir en que propician un liderazgo paternalista, son poco flexibles y constituyen un freno al cambio y a los nuevos requisitos organizativos, al margen de que su cultura es presentista y son poco facilitadores de la conciliación, poco transparentes en la concreción de objetivos y tienen poca escucha activa hacia sus colaboradores, Y por otro lado, su capacidad para dar un “feedback” de calidad es baja, flojean en generar un ambiente de disfrute y sus competencias en idiomas en lo digital son mejorables.

En cuanto a los de la “generación X”, sus mejores atributos consisten en que ejercen relaciones menos jerárquicas y más orientadas a la personas. Son asertivos, cercanos y colaborativos, escuchan al equipo, actúan como mentores y empoderan al equipo potenciando la flexibilidad y la autogestión, además de que entienden la necesidad de conciliar y la facilitan, y desarrollan un reconocimiento constructivo y constante. Mientras, su principal debe está relacionado con el estrés generado por el peso profesional y la falta de conciliación con la vida personal. De hecho, su exceso de responsabilidad dificulta que disfruten y su empatía hacia todas las generaciones les hace no saber gestionar el conflicto en el equipo.

Finalmente, sobre los líderes de la “generación Y”, el documento relata que son potentes, ambiciosos y dinámicos; promocionan la flexibilidad y la autonomía de sus colaboradores y ejercen un liderazgo muy orientados hacia las relaciones interpersonales. Por otro lado, les gusta el trabajo en equipo, propician un “feedback” continuado y positivo y reconocen y celebran el trabajo bien hecho. Además, son más polivalentes y más versátiles, están preparados para el mundo global y digital, tienen más confianza en sí mismos, menos miedo, y no están cómodos trabajando con jerarquía. Pero también es verdad que esta generación tiene peor capacidad para gestionar equipos que las anteriores generaciones, y junto a ello, se detecta falta de experiencia derivada de su juventud, están centrados en el corto plazo por su valor generacional de la inmediatez, generan exceso de transparencia, no aterrizan bien los objetivos, les falta habilidad para la gestión del conflicto, no saben cómo implicar a las generaciones más seniors y la falta de desconexión digital laboral traslada mucha presión y estrés a sus colaboradores.

De esta manera, las profesoras e investigadoras de la Universidad Europea, Rocío Moldes y Fátima Gómez, colaboradoras del estudio, identifican que “las generaciones con mayor desajuste entre la autopercepción del propio jefe y la percepción de sus colaboradores son la generación “baby boomer” (se perciben como dedicados y con gran experiencia, mientras sus colaboradores los consideran controladores) y la “generación Y” (se perciben como resultadistas y multitarea, mientras sus colaboradores les consideran cortoplacistas e inexpertos). Entre tanto, las dos generaciones con mayor ajuste entre la autopercepción del jefe y la percepción de sus colaboradores son la de los veteranos (se perciben y se les percibe como eficaces, orientados a resultados y comprometidos) y la “generación X” (se ven y se les ve como una generación puente, flexibles e innovadores.

En cualquier caso, el estudio del Observatorio Generación y Talento define hasta diez competencias específicas que debe tener un buen líder intergeneracional, y que son:

  • 1. Vivir los valores de la organización y trasladarlos al equipo haciendo que los comprendan y lideren con su ejemplo.
  • 2. Hacer entender a su equipo su papel y el porqué de las cosas.
  • 3. Solicitar opiniones, es decir, tener escucha activa y dar “feedback” de calidad al equipo.
  • 4. Contribuir a que su equipo disfrute haciendo su trabajo y promover un entorno de trabajo agradable y adecuado.
  • 5. Compartir con su equipo de forma clara y conjunta los objetivos.
  • 6. Promover el trabajo colaborativo de su equipo, con el fin de aprovechar el talento de cada uno para conseguir un desempeño eficiente de las tareas.
  • 7. Empoderar a su equipo para que identifique sus propias necesidades formativas y saber trazar junto a ellos sus planes de formación, siendo un apoyo y facilitador para cada uno de ellos.
  • 8. Promover la posibilidad de asumir responsabilidades que permitan a sus personas un desarrollo horizontal y/o vertical, dando oportunidades de crecimiento.
  • 9. Reconocer el trabajo bien hecho de cualquier persona del equipo, dando valor al cometido que realizan, con independencia de su complejidad, para que todos se sientan valiosos.
  • 10. Facilitar la armonización de la vida personal y familiar con la laboral de las personas de su equipo.

No obstante, se pone asimismo el acento en la necesidad de desarrollar además otras dos competencias de tipo trasversal que impregnen de inteligencia emocional y perspectiva generacional a estas 10 competencias específicas. La primera tiene que ver con el desarrollo de relaciones interpersonales y grupales a través de la empatía, el “feelings management”, el coaching ejecutivo y la comunicación efectiva. Y la segunda se centra en el reconocimiento de la cultura, valores, ideales e incluso idioma de cada generación y en la identificación de los puntos de unión entre ellas, para hacer de la diversidad una fuente de innovación.

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Sobre el autor

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