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Actitudes imprescindibles del líder del futuro

Por   /   9 marzo, 2021  /   Sin Comentarios

Por Robert Walters, consultora de búsqueda y selección de mandos intermedios y directivos.

 

Las diferentes respuestas de las organizaciones a nivel global a la Covid-19 han demostrado que, cuanto más lenta y menos efectiva es la respuesta al cambio, mayor es el riesgo de prolongar sus consecuencias. Así, los líderes futuros deberán responder de forma proactiva, en lugar de limitarse a “reaccionar” ante estas situaciones.

La realidad es que el futuro del trabajo ya está entre nosotros. Si el coronavirus nos ha dejado algún legado, es ése. Porque la incertidumbre es la nueva constante, y los líderes empresariales deben adoptar prácticas sostenibles en el tiempo que protejan sus negocios de crisis futuras de naturaleza muy diversa.

En concreto, según detalla nuestra “Guía para Liderar Equipos”, elaborada en colaboración con la consultora de negocios Changeosity, hay cuatro actitudes profesionales que debe tener un líder para gestionar en este nuevo entorno volátil, complejo, ambiguo e incierto (VUCA).

  • 1. COLABORACIÓN

Es clave ser visionario: la función de un líder consiste en establecer la dirección de la empresa y capacitar a sus personas de confianza para que puedan crear e implementar soluciones que le garanticen poder recorrer plenamente el camino hacia esa visión. Y también lo será comportarse y delegar la toma de decisiones de manera responsable a las personas adecuadas, en el momento adecuado. Asimismo, ha de adoptar un pensamiento dinámico constante. Y para conseguir esto, un líder ha de ser colaborativo y contar con un equipo que le asesore sobre las prioridades y sepa manejar condiciones cambiantes de alto estrés, de una manera tranquila y sistemática. Eso sí, Liderazgo para el futuro, de Pixabayestas personas deben provenir de disciplinas variadas (finanzas, RRHH, legal, marketing y comunicación, IT…) con el fin de que le aporten diferentes perspectivas frente a cada problema.

Igualmente, la transparencia y la claridad son claves en un líder del cambio. Por eso debe ser claro sobre lo que sabe, lo que no sabe y lo que está haciendo para obtener más información. Con ello, debe adaptar así sus políticas y enfoques a medida que aprende sobre la situación y la mejor manera de enfrentarse a su evolución. Su comunicación debe ser por tanto reflexiva, sensible y frecuente, a la vez que debe fomentar estrategias transversales entre departamentos y funciones para desarrollar soluciones a problemas en tiempo real. Finalmente, ha de evitar juzgar, manteniéndose abierto a correcciones sobre la marcha sin tener reacciones adversas. Además, los errores son, para un buen líder, oportunidades para el aprendizaje y para el crecimiento.

  • 2. PRAGMATISMO

Ser sincer@ con un@ mism@. El líder debe adoptar una vista de pájaro para evaluar el alcance de la situación de cambio, crisis o incertidumbre que afecta al negocio. Esto implica detenerse, reflexionar, evaluar desde diferentes perspectivas, considerar medidas preventivas y decidir cuáles son las acciones estratégicas prioritarias y necesarias. Todo un proceso que comienza con la implicación de todos los grupos de interés afectados, y un líder tiene que mantener discusiones abiertas y honestas sobre los puntos débiles que afectan a las respectivas “comunidades”, así como fomentar la transparencia del riesgo para comenzar a generar soluciones prácticas que sean asumibles por todos.

Por otra parte, uno de los objetivos del líder debe ser garantizar el acceso a los activos vitales necesarios para un negocio sostenible, al margen de identificar los puntos débiles y las sensibilidades y elaborar una hoja de ruta para abordar los mayores riesgos y amenazas. Así, la priorización de estrategias y planes es clave y desde luego todo líder necesita elaborar una hoja de ruta pragmática y flexible.

  • 3. CORAJE

Un líder del cambio debe enterrar su ego y aceptar la posibilidad de que se produzcan giros más profundos y prolongados en su negocio, con el fin de crear soluciones sensibles y sostenibles en el tiempo. Las decisiones más radicales, por ejemplo, de reducción de costes, pueden salvar a las empresas a largo plazo, en tanto que las desinversiones anticipadas pueden atraer mayores ganancias que en un entorno recesivo.

Para ello es preciso evaluar críticamente los flujos de efectivo, las ganancias, pérdidas y balances de la organización, observar diferentes escenarios y probar sus respectivos resultados, etc. El propósito del líder debe ser identificar desencadenantes que pueden afectar significativamente a la liquidez de la compañía. Y una vez evaluada la situación, ha de mantener conversaciones valientes con bancos, proveedores, acreedores… para ayudar a aliviar los puntos de presión, optimizar las medidas de reducción de costes, realizar estrategias puente, buscar formas de mejorar las situaciones de efectivo mediante la desinversión en negocios no centrales, enfrentarse a las implicaciones de solvencia y a la capacidad de cumplir con las obligaciones de la deuda… En conclusión, debe responder con intención y coraje a las situaciones financieras, y no limitarse a “reaccionar”.

Finalmente, en parecido sentido, un líder del cambio debe generar oportunidades innovadoras y estar abierto a posibles dificultades. Buscando soluciones que sean resistentes y estén preparadas para el futuro estará creando una estrategia de recursos a largo plazo.

  • 4. EL CUIDADO DE LOS DEMÁS (Y DE UNO MISMO)

La empatía, humanidad y humildad son esenciales también en un líder. Aquel que acepta la incertidumbre con calma, compostura y confianza. Con esta actitud genera un liderazgo de credibilidad que facilitará la superación de cualquier obstáculo, desafío o adversidad. Y el cuidado de uno mismo es imprescindible para cumplir con este objetivo. ¿Cómo liderar con el “depósito vacío”? La compasión por los demás comienza con la compasión por uno mismo. Pero también es necesario que todo líder se centre en qué aspectos afectan significativamente a la plantilla y a sus grupos de interés: “¿Cómo se ven afectados mis clientes, colaboradores y trabajadores por los eventos a medida que se desarrollan? ¿Cómo puedo aliviar el daño y el sufrimiento durante este tiempo? ¿Cómo puedo ayudar a los demás?”

Desde luego, ha de promover activamente una “seguridad psicológica” dentro de la compañía: animar a los empleados y al resto de partes interesadas a preguntar y discutir abiertamente decisiones, ideas y temores, sin que tengan miedo a posteriores repercusiones. Así, expresar interés por sus preocupaciones y ofrecer soluciones que aborden y mitiguen su impacto debe ser una práctica natural y sistemática en un líder. De igual manera, ha de incentivar a sus equipos de trabajo a que actúen de manera responsable: las directrices son útiles en asuntos no obligatorios que ayuden a los empleados a comprender cómo comportarse y tomar decisiones por sí mismos.

En cualquier caso, hay que tener presente que los problemas de los empleados no pueden abordarse de forma genérica, por lo que un líder ha de adaptar y personalizar su respuesta en base a las necesidades individuales de cada miembro de su equipo; ofrecer el apoyo y los recursos necesarios para permitir un entorno de trabajo afín al cambio: motivador, seguro, flexible, comunicativo y productivo.

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Sobre el autor

Tras casi 35 años posicionada como la principal revista económica especializada en gestión y management, y habida cuenta de los nuevos modos y necesidades de sus habituales lectores (directivos, emprendedores y empresarios en un 90% de los casos), NUEVA EMPRESA lleva apostando desde principios de 2009 por el mercado digital, convirtiendo la Web en el principal punto de nuestra estrategia, dejando la edición en papel exclusivamente destinada a números especiales sin una periodicidad estipulada.

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