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10 aspectos que impiden el éxito de la innovación estratégica en las empresas

Por   /   12 diciembre, 2013  /   Sin Comentarios

Antonio Flores, de Loop BusinessPor Antonio Flores, CEO de Loop Business Innovation, Consultoría estratégica en innovación.

 

No  podemos afirmar que las empresas de nuestro país destaquen  por ser innovadoras y en especial por obtener resultados comerciales en forma de nuevos productos y servicios. La necesidad de innovar está bien detectada en las empresas, destinando a la práctica considerables esfuerzos y recursos; en base a ellos se ha estructurado un sector profesional con identidad propia mediante un universo de servicios: consultores, métodos, actividades, departamentos internos, etc. Pese a ello, no se están consiguiendo éxitos comerciales recurrentes que contribuyan de forma relevante a nuevas facturaciones en las empresas.

¿Qué está fallando? ¿Qué no se está haciendo suficientemente bien en el ecosistema innovador?

Es cierto que muchas empresas siguen sin ver el potencial de la innovación y que en algunos casos la percepción del tamaño de las mismas o su deteriorado estado de balance les impide conseguir los éxitos deseados.No obstante, otras muchas, con tamaño, recursos, acciones y motivación, tampoco lo están consiguiendo. Este texto intenta desarrollar los aspectos que aportan una visión del porque no está funcionando la innovación en la empresa.

Desde  la visión que proporciona una trayectoria profesional de más de diez años en la generación de nuevos modelos de negocio, colaborando con empresas de todo tipo de tamaño, en distintos proyectos con notable éxito de mercado me he formado una clara percepción de por qué unas empresas obtienen resultados en innovación y otras no. Hay básicamente diez aspectos que impiden obtener buenos resultados:

1.- Sí, pero…no. La escasa creencia “real” de los primeros ejecutivos de que la práctica funciona.

Son muchos los primeros ejecutivos de clientes que me preguntan: ¿Qué debo hacer para obtener productos innovadores? ¿Cuál es el mejor método o estrategia para conseguirlo?

Mi respuesta siempre es la misma: olvídate de métodos y haz que las cosas pasen. ¡Atrévete¡. Atrévete a decirle a tus accionistas, clientes, fuerza comercial y colaboradores que el próximo año eliminarás del catálogo el 30% de las referencias existentes y que las mismas serán sustituidas por nuevos productos y servicios…. y que el “bonus” de todos dependerá de lo que se consiga. Generar un problema y establecer un “causa/efecto económico” que impacte en el bolsillo de la organización es la mejor estrategia que conozco para innovar, muy por encima de cualquier método académico.

Muchos altos ejecutivos no tienen verdadera pasión por el producto y servicio que fabrican o comercializan sus empresas (pese al notable éxito de la biografía de Steve Jobs), quizás porque el producto/servicio no ha formado parte de su formación; en consecuencia, adolecen de un criterio propio de gestión sobre estas áreas y de una real convicción del resultado que se puede obtener focalizándose en ellos. Las consecuencias de esta situación suelen ser unas políticas poco arraigadas en la cultura empresarial, la implantación de estrategias que no resisten el paso del tiempo y la delegación de las temáticas a áreas ejecutivas que carecen de la visión, el poder y la responsabilidad para ejecutarlas. Y sin poder de cambio y de acción, no hay resultados, y éste en las empresas solo lo tienen los máximos ejecutivos.

2-. El mito de la autosuficiencia. Una correcta relación de cuando hay que hacerlo en interno o en externo.

No existe una idea asentada de si la innovación debe realizarse en externo o en interno. Particularmente, creo que aquellas empresas que lo consiguen son las que han establecido una correcta relación y “tempo” entre lo interno y lo externo y que no priorizan el uno por el otro. Pese a ello, existe en las empresas una clara tendencia a la endogamia que significa un excesivo peso de “lo interno”. Combinar correctamente el uso de recursos internos y externos es como utilizar correctamente el cambio de velocidades de un coche: es la mejor forma para obtener de él la máxima potencia y prestaciones.

En mi opinión, la generación de nuevas plataformas disruptivas de productos/servicios que posteriormente se convertirán en categorías debe ser un trabajo coordinado en interno, acotado a las especificidades del problema y ejecutado en externo. Mantener las categorías en valor con el paso del tiempo, asegurar la total amortización de los recursos y asentar el conocimiento generado en ellas es un trabajo a realizar en interno.

3.- Los departamentos de innovación. Sin la llave del mercado y alejados del centro de decisión.

Normalmente los departamentos de innovación trabajan dentro de “oasis” profesionales, alejados de las exigencias y presiones del mercado: se les exige innovación, pero se les aleja de la fuente de la necesidad que es la presión del mercado hacia los resultados y el beneficio. Así, alejados del foco mercado, la mayoría se convierten en “facilitadores” de la innovación, focalizándose en mantener un clima innovador en las empresas y en facilitar los recursos de conocimiento e inspiración necesarios para desarrollar nuevas oportunidades.

Dice el refrán: “Divide y vencerás”. Y esto es exactamente lo que está ocurriendo con muchos departamentos internos de innovación: dividen en múltiples fracciones el camino recto y homogéneo que debería ser un proceso de innovación. Y cuanto más fragmentas en actividades, equipos, tempos, etc., el camino para obtener nuevos modelos de negocio, más difícil es que se obtengan resultados

Algunas empresas han optado por integrar los equipos de innovación internos dentro de las áreas de marketing estratégico o de nuevos negocios, derivando lo referente a climas de innovación al área de recursos humanos; otras, por el contrario, han logrado con equipos internos compactos buenos resultados de innovación, especialmente aquellas que tienen una fuerte abstracción tecnológica.

4.- Las ayudas públicas. El intervencionismo en el “core” de las empresas, o como salirse de la línea recta.

Innovacion estrategica en la emrpesa, de Free DownloadNunca he acabado de entender la relación que existe para muchos ejecutivos entre innovación y ayudas públicas; parece que no existe la una sin la otra, hasta el punto que las subvenciones son pieza fundamental en la planificación estratégica de la innovación. Es como si las empresas hubieran delegado a la función pública el desarrollo de la innovación en sus estructuras, dejando incluso que éstas decían con que tipología de servicios deben o no colaborar.

No hay nada más sensible para el futuro de las empresas que sus productos y servicios triunfen en los mercados y obtengan una larga vida en márgenes. Pero hay pocos aspectos más decisorios en el futuro de los proyectos de innovación estratégica que el hecho de que éstos obtengan financiación y ayudas públicas; ergo, el futuro de la estrategia de negocio de muchas empresas está marcado por los intereses de las ayudas públicas y las políticas que los dictan.

¿Tiene esto sentido? ¿Realmente valoramos tan poco nuestro futuro para dejarlo en manos de las subvenciones? ¿Por qué relacionamos innovación con subvención? ¿Haríamos lo mismo con los costes de auditoría?

5.- Una falsa percepción de “fácil”: la búsqueda del “wow”.

Cuando hay algo que no dominamos, tendemos a simplificarlo y a banalizarlo para, de este modo, tener una falsa sensación de control y contexto. Algo de esto ocurre con todo lo referente a la innovación: entendemos su importancia e incluso la transcendencia que puede tener su impacto en las organizaciones y, en vez de asumir que es algo complejo, estructurado y de especialistas (como muchas otras prácticas profesionales), lo banalizamos y le damos una capa de “fácil”, “cool” y, en cierto modo, “despreocupado”.

Reconocemos a la innovación bajo una capa de divertimento, de show de creatividad y de herramientas vivenciales que por el solo hecho de ejecutarlas nos darán los “súper poderes para innovar”. En cierto modo es como si, por el hecho de vestirnos de cirujanos y realizar el proceso de desinfección de manos, ya estuviéramos preparados para una intervención quirúrgica

La innovación es trascendente y compleja, de especialistas verdaderos (internos o externos), y surge de la acción pluridisciplinar y de acotar todos los parámetros de un problema dentro del contexto y circunstancia de una empresa u organización. La innovación es intensiva en conocimiento y cortoplacista en su resolución y ejecución; nunca es “causa/efecto”, sino que siempre es sistémica y compleja, fruto de la acción combinada de múltiples factores. La innovación no es el arte de las ideas, es el arte del descarte de las opciones y de la evolución constante del camino escogido. Y la búsqueda del “wow” es el camino más directo al crash.

6.- La creatividad como eje central de la actividad. La dictadura de las ideas.

La práctica de la innovación, multidisciplinar por excelencia, se ha visto invadida y dominada prácticamente en su totalidad por lo mediático de una de las partes del proceso: la creatividad.

La creatividad es un eslabón más en el proceso de la innovación, al igual que lo son la planificación financiera o la creación de escenarios. Pero nunca la creatividad en el proceso innovador es libre y dominante, sino que es un recurso que, bien utilizado en el momento y con las dosis justas, puede ayudarnos a la fluidez, siempre que esté acotada y sometida a la circunstancia de los problemas a tratar. Cuanto más acoto un problema, más libre soy en su resolución.

Innovar no es tener muchas ideas que evolucionamos sometiéndolas a un proceso intensivo de descarte. Innovar es el arte de acotar, especificar y, en consecuencia, de plantear soluciones a problemas bien definidos: si tenemos la capacidad de especificar y acotar bien un tema en su circunstancia y contexto (tanto empresarial como social), no pueden existir muchas soluciones posibles y distintas; seguramente éstas surgirán de forma lógica y evolutiva como respuesta al planteo inicial. La mejor forma de encontrar una solución es crearnos un problema.

Innovar es sobre todo el arte de ejecutar y evolucionar pocas ideas alineadas con la problemática hasta el final del proceso (la salida al mercado con rentabilidad), gestionando no perder la esencia inicial y siendo (al mismo tiempo) libres de modificarla frente a los nuevos problemas que irán surgiendo. Las ideas nos acotan; las soluciones nos liberan.

7.- Un pingüino en el desierto: la importación de prácticas que funcionan en otros ecosistemas poco adaptadas al nuestro.

Como práctica reciente y nueva que es la innovación, está replicando en su camino hacia la normalización una serie de “tics” ya vistos en otras implantaciones. Uno de ellos es pensar que aquello que funciona fuera también lo hará en nuestro contexto. Si esta afirmación puede ser cierta en muchos casos, no lo es para la innovación, pues innovar es sobre todo poner los problemas en contexto y en circunstancia, y ésta siempre es distinta por áreas geográficas y necesita para su comprensión de una cierta visión local.

Esta afirmación se aplica tanto para importar procesos metodológicos como para exportar servicios de innovación. Y exportar servicios de innovación tiene un alcance geográfico limitado derivado de la comprensión del contexto. Es principalmente por este motivo que no existen multinacionales de servicios globales de innovación. La innovación viaja mal: cuanto más lejos está el foco de solución del problema a resolver, menos contextualización en la decisión a ejecutar.

Como práctica novedosa que es la innovación, existe la necesidad de incorporar procesos que ayuden en su gestión y comprensión, siendo la mayoría de ellos importados de otras realidades que actuando dentro de su circunstancia han aportado soluciones. Esto no necesariamente sucede en otro contexto; es como desplazar un pingüino al desierto.

Además, otro de los efectos secundarios de este proceso es la constante “oleada” de nuevos y más fantásticos métodos, elevando las prácticas de innovación al fenómeno “canción del verano”: el último siempre es el mejor.

8,- “Yo te doy más por menos”. La canibalización de la práctica profesional; el síndrome de “la ameba”.

La innovación no es un proceso para empresas con problemas; y tampoco lo es idealmente para épocas de crisis. Cuando la innovación es eficiente realmente es cuando las empresas tienen necesidades de crecer con calidad en mercados saturados.

Asimismo, la innovación no es una práctica para países emergentes, sino que lo es para países saturados. Cierto que en momentos de crisis como el actual de saturación y contracción de mercados, sobreoferta productiva y necesidad de diferenciación, la práctica se perciba como adecuada para generar nuevas áreas de valor que contribuyan a la calidad de vida de las empresas. Esto hace que sea vista como una solución a las crisis.

La percepción de práctica adecuada a momentos de crisis, junto a la poca exigencia de las empresas contratantes hacia la calidad e idoneidad de la oferta de servicios, hace que estemos en un momento de gran confusión profesional, escasez de resultado y desencuentro de la práctica con los clientes; percepción agravada además por la entrada en masa de profesionales liberales en el sector como consecuencia del alto nivel de paro profesional.

El resultado de todo ello es una degradación y banalización del sector innovación, entrando en un proceso de canibalización constante del espacio profesional desde múltiples prácticas colaterales y de los propios profesionales a la búsqueda de ingresos; una situación donde impera el “más por menos”, con el consecuente impacto en los resultados obtenidos.

9.- El marcaje en corto entre empresas. La «igualdad anuladora».

Muchas empresas y empresarios sienten una cierta aversión al riesgo de “lo nuevo”, incluyendo equivocadamente en el factor “riesgo” a la innovación. En cierta medida, esta percepción es correcta por el escaso nivel de resultados obtenidos por la práctica, especialmente en aquellos casos donde existe un excesivo peso “de lo creativo” o de reconversión de profesionales de otro sector poco preparados para la práctica.

En reacción a lo anterior, una de las prácticas que utilizan estas empresas es “la igualdad anuladora”, es decir, un marcaje en corto al líder del sector, a sus estrategias y a sus productos y servicios. La consecuencia es la dificultad que tiene el consumidor en diferenciar las ofertas, en ver en ellas valores reales diferenciales, por lo que rápidamente las compañías que utilizan estas prácticas caen en manos del canal de distribución o en la degradación de márgenes.

Seguir e igualarse con el líder hoy ya no es una práctica válida; en un momento de sobreoferta es como colgarse al cuello un cartel con la leyenda “sobro en el mercado: échame”. No enfrentarse a la evolución, al cambio y al movimiento es ponerle fecha de caducidad a nuestro negocio. De ahí que gestionar correctamente este riesgo debe de ser uno de los objetivos principales de los primeros ejecutivos. La innovación permite construir nuevas oportunidades sobre el conocimiento de las oportunidades pasadas. El riesgo no es la innovación, sino la poca exigencia que se tiene frente a los equipos que innovan.

10.- La dictadura del consumidor: “No tengo ni idea de lo que quiero”.

Si el concepto de “igualdad anuladora” es uno de los factores del color gris que inunda nuestros mercados, el otro es “la dictadura del consumidor”. Si todas las empresas preguntan al consumidor qué es lo que quiere, independientemente de que las respuestas sean acertadas o no, todas las empresas reciben las mismas respuestas, por lo que todas responden con las mismas estrategias mediante productos alineados e igualados en los mercados.

Definir estrategias en base a las respuestas de mercado es el modo más directo para entrar en bucles de falta de valor real de las cosas y sobre especificación sobre el valor original. El consumidor tiene visión para mejorar el paradigma que ya conoce, pero no para definir uno nuevo.

Las empresas que testan conceptos de innovación frente a consumidores no tienen tiempo material suficiente para poner en contexto al consumidor. Testar conceptos de innovación con consumidores es como introducir a un bebé en una sala repleta de adultos con gripe: probablemente su salud se verá muy afectada. Debemos por ello testar conceptos innovadores solo cuando están lo suficientemente desarrollados para resistir los ataques despiadados de los consumidores futuros,  que solo  podrán compararlos con la realidad actual. Debemos esperar al que el bebé sea adulto para introducirlo en la sala de test.

Imagen cortesía de KROMKRATHOG / FreeDigitalPhotos.net

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Sobre el autor

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