Antonio Flores

En su mayoría, las empresas españolas siguen basando sus modelos de negocio en aspectos que son consecuencia directa de las distintas infraestructuras que las componen. De este modo, cuando hay que rehacer o definir un nuevo modelo de negocio, se mira “hacia dentro” de la compañía para formatearlo: sus procesos productivos, la tecnología que domina, los canales de distribución, el apoyo de las marcas, los recursos humanos y su conocimiento. Y como consecuencia de esta actitud, las empresas tienden siempre hacia la endogamia conceptual y a la autosuficiencia, especialmente en los aspectos del conocimiento.

Las dinámicas de outsourcing, sin embargo, están poco desarrolladas y sólo se externalizan aspectos considerados poco estratégicos para la evolución de las compañías, mientras que se considera un tabú hacer lo mismo con los estratégicos. Esto es una de las causas del escaso desarrollo del sector de la consultoría en España, de la mínima relación entre empresa y universidad y del reducido tamaño de nuestros centros tecnológicos.

El nuestro es uno de los países europeos donde la hora de consultoría (conocimiento) se valora menos, hasta el punto de que es prácticamente la mitad del precio/hora valorado en Alemania. Así, cuanto más tangible es la tarea a desarrollar (tecnologías de la información, por ejemplo), es más sencillo defender el honorario; y cuanto más intangible (consultoría estratégica, modelos de negocio, etc.), es mucho más costosa su defensa.

De ahí que cuanto más cuesta estar a la altura del conocimiento de un sector, más me sorprende la autosuficiencia de las empresas. Es como si el “coste de oportunidad no existiese”, o como si el factor tiempo para salir al mercado no fuera uno de los principales factores de competitividad.

En cambio, en Estados Unidos, por ejemplo, a mayor sofisticación de un sector, se produce una mayor relación de las empresas con socios externos de conocimiento.