Ejemplos aleccionadores

Hablemos del fax, que es un ejemplo al que solía referirse Peter Drucker. Este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que nosotros conocimos el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Pero, ¿por qué traemos esta historia?

El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades técnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento caro del servicio telefónico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajería.

También fueron los japoneses los artífices de la miniaturización (años 50) derivada de la aparición de los transistores en Estados Unidos. Fueron, sí, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron más decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y de televisión.

Hablemos ahora por cierto de la televisión, de la televisión en color. Y es que el desarrollo de la televisión en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, según nos relata John S. Rydz en “Managing Innovation”. En Estados Unidos, CBS se había adelantado con un sistema de disco rotatorio que debían incorporar tanto las cámaras de TV como los aparatos domésticos; pero “El General” (así era conocido Sarnoff) estaba empeñado en que RCA liderara el mercado, y desplegó una estrategia idónea cuyo recuerdo resulta oportuno.

Puede decirse que hay dos grandes detalles estratégicos en que Sarnoff, pareció superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidió que el sistema de color debía ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas, unos en color y otros en B/N; segundo, RCA apostaba por una tecnología audaz y del todo electrónica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen.

Aunque CBS alcanzó la aprobación de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurrió la decisión y consiguió convencer a todos de la dimensión del proyecto de RCA. Con perspectiva sistémica, era consciente de que tenía tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien debía convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusión de TV, cuyas producciones llegarían tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de blanco y negro; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados éstos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores básicos (rojo, verde, azul). Había que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo desplegó RCA sus fuerzas.

Todas las áreas de RCA debían dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de cada cliente. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamaño de la pantalla debía ser reducido (10 pulgadas) porque, de otro modo, la profundidad del aparato sería excesiva para las dimensiones del cuarto de estar típico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferían aparatos de mayor tamaño, y se acabaron sorteando las dificultades técnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compañía debían dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.

Mensajes finales

Cuento con que el lector comparta algunas de estas reflexiones y aun las mejore, pero todavía hoy, en 2010, fallamos a veces en la identificación de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la función de vender podría estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador como a la del propio vendedor. Yo hablo siempre aquí del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos.

De modo que hemos de asegurar que las novedades sean celebradas por las empresas que las introducen y, desde luego, por los clientes cuando de productos/servicios se trate. Uno insistiría en la necesidad de aprovechar el capital humano, incluida la creatividad, y a ello deberían tender y atender las empresas mediante el despliegue de una cultura organizativa idónea. Contamos, entre otras, con las referencias que nos ofrecen los estudios y experiencias de Robinson, Stern, Ekvall, Rydz… Hay ciertamente algunas claves que favorecen el cultivo de la innovación en las empresas, y quizá a veces se nos escapan.