15. DE LA EVALUACIÓN A LA ESTRATEGIA

La formulación de estrategias concretas, después de plantearse las estrategias genéricas, globales, y de posicionamiento puede hacerse con el empleo de dos técnicas. La primera es el llamado “DAFO-CAME”: se estudian las acciones que pueden C (corregir) los D (defectos) que sirven para A (afrontar) las A (amenazas) que permiten M (mantener) o M (mejorar) las F (fortalezas) y que consiguen E (explotar) las O (oportunidades).

Otra técnica de aplicación más difícil, pero frecuente en Alemania, es la llamada “DAFO estratégico”: en una matriz se colocan en un eje los defectos y las fortalezas, en otro las amenazas y las oportunidades (un número muy limitado, las 2 ó 3 más importantes de cada grupo); se combinan los defectos con las oportunidades, los defectos con las amenazas, las fortalezas con los defectos y las fortalezas con las oportunidades. Es una variante específica para la planificación de la conocida técnica de creatividad llamada “encaje ajustado”, o a la fuerza (force fit).

16. LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Las técnicas anteriores deben permitir identificar una larga serie de estrategias. Como en el caso de los temas estratégicos del DAFO, hay que proceder a una selección y jerarquización. Las técnicas más utilizadas son el método del balance (se comparan los aspectos positivos o ventajas con los negativos o desventajas de cada estrategia); el diferencial semántico (se relacionan las estrategias en un portafolio y un grupo a mano alzada selecciona sus preferencias puntuándolas). Después se aceptan las que tienen mayor puntuación y concentración, se rechazan las menos puntuadas por los participantes y se discuten aquéllas en las que hay una dispersión de opiniones. Cuando las estrategias quedan reducidas a unas pocas, se puede recurrir a los “sistemas de ponderación” (weighting systems), fijando unos criterios de selección y ponderándolos, y midiendo el grado de respuesta de las alternativas estratégicas a estos criterios.

Sobre esta base, es preciso entrar ya en la parte correspondiente a la elaboración de los programas y planes de acción para implantar las estrategias

17. LOS PROGRAMAS Y PLANES DE ACCIÓN

Ya contamos con las estrategias que nos permitirán, presuntamente, alcanzar los fines que nos hemos marcado en la fijación de fines, la apertura del proceso. Pero cada una de estas estrategias tiene unas acciones que desarrollar, unas tareas y subtareas (si la estrategia es la penetración en Portugal, por ejemplo, una tarea puede ser estudiar el mercado portugués, y una subtarea, conseguir informaciones de las Cámaras de Comercio y por Internet); nombrar responsables (el Departamento de Estudios de Mercado); asignar recursos (dinero para los viajes y adquisición de publicaciones, personas que hagan el trabajo de campo, etc.); y fijar unos plazos. Esta fase será menos “elegante”, pero es esencial: sin los programas y planes de acción, los mejores planes estratégicos son pura teoría.

18. LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

De los planes de acción se deducen unos objetivos específicos, una descomposición de los grandes objetivos fijados en las primeras fases del proceso. Son los objetivos que han de ser controlados a corto plazo, objetivos tensos, como hemos dicho, pero también concretos, claros, que sean un reto y un estímulo, que sean medibles, atribuidos a responsables, participativos al máximo, y con fecha. En estos objetivos (cualitativos y cuantitativos) se basa el control de gestión de la organización, y son el fundamento de la dirección por objetivos.

Es la hora de cuantificar el valor de todo ello y asignarlo debidamente.

19. LOS PRESUPUESTOS

Queda para el final el cálculo económico de todos los inputs y los outputs del plan. Presupuestos de inversiones (físicas, financieras y materiales), de explotación (de ventas y gastos de venta, de producción, de compras, de gastos comerciales, generales y de administración) y de capital. El plan estratégico permite aplicar los principios del “presupuesto en base cero” (no hacer los cálculos a partir de los datos del pasado, sino de los elementos que forman parte del plan).

No puede obviarse en el empeño algo tan necesario como la fase de diseño de los sistemas de información

20. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL

Los sistemas de información que tiene que poner en marcha una empresa para controlar su actividad se dividen en informaciones ex ante (en las que se basa la evaluación interna y externa y las previsiones), in via, (las informaciones obtenidas a lo largo del proceso de planificación, que pueden modificar las previsiones iniciales), e informaciones ex post (en las que se apoya el control del plan).

Un sistema de informaciones eficaz debe tener en cuenta tres dimensiones: la información sobre el cuánto (en unidades monetarias, en unidades físicas e incluso las informaciones cualitativas, como la imagen de la empresa o la motivación del personal); las informaciones sobre el dónde (la empresa, los competidores, los clientes…), y las informaciones sobre el cuándo (datos sobre el pasado, el presente y el futuro de la empresa). Un buen procedimiento es aplicar al Cuadro de Mando Integral, de Norton Kaplan, así como la variante más actualizada de estos maestros, los Mapas Estratégicos.

Por último, resta, el paso final, fundamental para la garantía de éxito: ejecutar todo lo planificado

21. LA EJECUCIÓN: EL PASO A LA ACCIÓN

Y ahora hay que pasar a la acción. Es el paso más importante, la ejecución del plan, como señala con acierto e insistencia Larry Bossidy (“Execution”). Una acción basada en la reflexión que supone el proceso de planificación puede tener valor (“la acción sin inteligencia es pura barbarie”, decía Goethe). Pero una acción reflexiva conduce a la victoria.