La planificación estratégica es un proceso formalizado en secuencias, que se inicia con la determinación de los fines a largo plazo de una organización; sigue con la evaluación de la capacidad competitiva interna y externa de la empresa; continúa con la generación de escenarios e hipótesis de futuro, y termina con la formulación de la estrategia, es decir, las acciones a emprender para lograr los fines, habida cuenta de la posición competitiva relativa y de las consideraciones sobre el futuro.

Finalmente, se complementa con la elaboración de los programas y planes de acción para implantar las estrategias (qué hay que hacer, quién tiene que hacerlo, con qué recursos, en qué plazos), y el cálculo de los presupuestos (de capital, de inversiones y de operaciones), junto al diseño de los sistemas de información (“ex ante”, “in vía” y “ex post”) basados en los modernos enfoques de los factores clave o críticos de éxito: el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos.

En cuanto al primer paso, es preciso considerar que la fijación de fines tiene cuatro elementos: la visión, la misión, los grandes objetivos y los valores.

1. LA VISIÓN

La visión es cómo se ve la empresa en el futuro, qué quiere ser, probablemente lo que estaba en inicio en la mente del fundador. “Queremos que nuestros huéspedes (clientes) disfruten con las atracciones de nuestros parques temáticos” (Walt Diney). “Que nuestros ingenieros disfruten de las aplicaciones de la luz polarizada y de la fotografía instantánea” (Polaroid). “Tenemos que liberar a las clases menesterosas de la usura”, según el Padre Piquer y el marqués viudo de Pontejos, fundadores en el siglo XIVIII del Monte de Ánimas, el Monte de Piedad de Madrid.

2. LA MISIÓN

El Plan Estratégico debe dejar claro qué productos se quieren fabricar, o qué servicios se quieren prestar, a quién se quieren vender y en qué ámbito geográfico van a hacerlo. Las Cajas de Ahorro, por ejemplo, eran hace unos años locales, limitadas por ley a una clientela reducida, a la que no le podían presentar todos los servicios bancarios (no podían hacer operaciones de extranjero ni descontar papel comercial). Pero la misión de las Cajas ha ido cambiando, muchas han superado el restringido marco local, atienden a todo tipo de clientes y han pasado de las simples operaciones bancarias de captar y custodiar recursos financieros y hacer operaciones de activo, como préstamos y créditos, a transformarse en hipermercados de servicios financieros y para-financieros (seguros médicos) o extra-financieros (venta de relojes suizos o viajes a Tierra Santa).

3. LOS VALORES

Si en los años 50 se hubiera hablado en una empresa de cultura organizativa, rasgos culturales, ritos y rituales y valores corporativos, la alta dirección habría sonreído y apartado de su mente tanto enfoque “light” y “soft” de la gestión. Pero ahora todas las empresas son conscientes de que han de contar con una filosofía, una ideología, un credo, unos valores que, para que no sean papel mojado puesto en marcos en los despachos de los directivos, tienen que cumplir tres requisitos: que sean conocidos por todos, que sean aceptados por todos y que sean aplicados por todos.

Cada organización tendrá los suyos (servicio excepcional al cliente, obsesión por la calidad, máxima atención a las personas, respeto al medio ambiente), y deben figurar en todo plan estratégico formalizado.

4. LOS GRANDES OBJETIVOS

Desde la obra inaugural de Peter Drucker “Principles of Management” (traducido, Dios sabe por qué, como “La gerencia efectiva”), la dirección por objetivos (a ser posible, participativa) es el mejor sistema de dirección que se conoce. El plan estratégico formal debe completar el vector de los fines fijando unos grandes objetivos a lograr en el horizonte del plan (¿cuatro años?), cuantificados (si es posible) pero, en cualquier caso, concretos. Éstos objetivos (cuota de mercado, valor de las acciones, margen de beneficio, volumen de las inversiones, tasa de crecimiento, etc.), en una fase posterior del plan, se transforman asimismo en objetivos específicos por cada responsable. Dicen los americanos (y tienen razón) que los objetivos han de ser “strechted”, es decir, tensos. O sea, difíciles (para que supongan un reto), pero alcanzables (para que no generen frustración en los que se los toman en serio).

A continuación es preciso evaluar la capacidad competitiva interna y externa de la empresa, para lo que habrá que seguir nuevos pasos:

5. EL DIAGNÓSTICO INTERNO: EL INVENTARIO

La fase de análisis o diagnóstico tiene que prestar atención a la evaluación de la situación interna de la organización. Y para ello habrá que empezar aplicando la vieja técnica DAFO, el inventario de los defectos o puntos débiles; de las amenazas o riesgos; de los puntos fuertes o fortalezas; y de las oportunidades, los llamados “temas estratégicos”.

El diagnóstico debe realizarse por el mayor número de niveles de la empresa, con sinceridad. Y como en las reglas básicas del brainstorming, debe aplicarse el principio del juicio diferido, o la suspensión del juicio; y debe pedirse que la lista sea lo más larga posible. Su reducción a lo más destacado se hará en la fase siguiente.

6. EL DIAGNÓSTICO INTERNO: LA SELECCIÓN

Este largo inventario debe ser sometido a un proceso de jerarquización y selección con objeto de determinar los temas estratégicos que deben ser objeto de análisis en el paso posterior. Hay que dedicar este análisis sólo a los temas verdaderamente importantes (los que puedan afectar más directamente a los fines de la empresa, determinados ya en los cuatro primeros pasos). Los defectos y fortalezas se seleccionan determinando la importancia de cada uno, su calificación positiva o negativa y la posible evolución futura si la empresa no hace nada por eliminar los puntos débiles, o por mantener o mejorar los puntos fuertes. Para las amenazas y oportunidades, la selección debe hacerse teniendo en cuenta su grado de proximidad, de gravedad y de probabilidad de que se produzca la oportunidad o la amenaza.

7. EL DIAGNÓSTICO INTERNO: EL ANÁLISIS

Seleccionados los temas estratégicos más importantes, debe procederse a analizarlos antes de ser utilizados en el proceso de formulación de estrategias. Los planificadores suelen utilizar una técnica muy conocida, el árbol de causas y efectos, que tiene su origen en el diagrama en pez (fishbone diagram) que Isikhawa inventó para ser empleado por los Círculos de Calidad japoneses, con sus cuatro causas primarias, las “cuatro emes”: máquinas, mano de obra, métodos y materiales. Se estudian causas y efectos primarios y secundarios partiendo de tres reglas: siempre hay más de una causa o un efecto; hay causas de causas, y efectos de efectos; y hay siempre un camino crítico.

Pero debería emplearse más la técnica del análisis dimensional: para cada tema estratégico seleccionado se pregunta en qué consiste, quién lo crea o a quién afecta, como actúa, dónde se produce, cuándo o desde cuándo ocurre, y qué importancia tiene, económica y psicológica.

8. EL ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

Un complemento de estos análisis, a media distancia entre el diagnóstico interno y el externo, es el análisis de la vulnerabilidad de la empresa. Toda empresa tiene unos pilares (underpinnings, en la terminología anglosajona) en los que se apoya: una red de contactos con altos directivos de un sector, un yacimiento, una tecnología exclusiva creada y un equipo comercial extraordinario.

Los contactos pueden perderse, el yacimiento puede agotarse, la tecnología volverse obsoleta, y el equipo comercial irse a la competencia. Por ello hay que determinar, para cada pilar, la posible amenaza, su probabilidad, y su impacto en la empresa, determinando así un índice de vulnerabilidad de la empresa que debe ser objeto de un análisis estratégico posterior.

9. EL DIAGNÓSTICO EXTERNO: EL MERCADO Y LA CLIENTELA

Las mayores amenazas, pero también las mayores oportunidades, proceden del exterior, y no del interior de la empresa. Por ello, después del diagnóstico interno hay que analizar cuidadosamente el mercado y la clientela, el producto, y la competencia.

Para el análisis del mercado suele resultar muy útil el empleo del modelo de Michael Porter (“Estrategia competitiva”) de las cinco fuerzas del mercado: las rivalidades internas entre los que ya están en el mercado, los nuevos entrantes, los productos sustitutivos, el poder de negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores. Pero la clientela debe ser objeto de un estudio más profundo, distinguiendo entre la clientela actual y la clientela potencial, y segmentándola en grupos manejables para el análisis.

10. EL DIAGNÓSTICO EXTERNO: EL PRODUCTO

Para el análisis del producto, desde el punto de vista externo, sigue siendo tan válido, como el primer día, el modelo de Igor Ansoff (“Corporate strategy”), que plantea las cuatro combinaciones de productos actuales o nuevos, o de mercados actuales o nuevos para señalar campos donde aplicar estrategias de crecimiento, de diversificación, de expansión, o de renovación. Y también es útil el modelo de las fases de la vida del producto que arranca de la idea de que los productos, como todo ser vivo, tienen después de nacer, de aparecer en el mercado, una fase de introducción o infancia, una fase de desarrollo o juventud, una fase de estabilidad o madurez, y una fase de declive o vejez.

El paso es importante porque son diferentes, según la fase de vida en que se encuentre un producto, las estrategias de los precios de venta, de las acciones publicitarias, del tipo de inversión a realizar. En un producto en fase de lanzamiento al mercado, las inversiones no deben ir orientadas al volumen de ventas, sino a ligeros escarceos que no agoten los recursos disponibles, y limitados, de la empresa.