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La mitad de las multinacionales, sin procesos para aprender de sus experiencias en fusiones y adquisiciones

Por   /   9 julio, 2014  /   Sin Comentarios

Si bien más del 70% de las empresas multinacionales tiene un proceso acordado para el establecimiento de indicadores clave de rendimiento (“key performance indicators” o “KPIs”) antes de llevar a cabo una fusión y/o adquisición, casi el 30% no tiene ningún proceso de revisión posterior a la oferta formal y, además, el 50% no tiene ningún proceso para documentar las experiencias aprendidas de dicha actividad.

Fusiones de empresas, de Free DownloadSegún detalla una reciente investigación llevada a cabo por la consultora Mercer y que, tras evaluar los procesos de fusiones y adquisiciones (M&A) de más de 70 multinacionales, se concreta en el informe “El negociador bien preparado”, las empresas entrevistadas señalan “no tener métricas apropiadas” como uno de los retos clave para completar una revisión post-fusión/adquisición. Esto se contradice con el hecho de que el 80% de los encuestados considera que ya tiene métricas apropiadas para medir el éxito y que han contribuido a realizar fusiones con éxito.

El estudio de Mercer, que contempla entrevistas a los máximos responsables corporativos en materia de fusiones y adquisiciones y a los directores corporativos de recursos humanos para analizar las métricas utilizadas por las empresas adquirentes, así como si la estructura de la organización y los procesos apoyan el establecimiento y revisión de las métricas y las características de las ofertas de mayor éxito por parte de los adquirentes, también muestra que casi el 70% de los empleados no son específicamente retribuidos por trabajar en las transacciones y que en las empresas que sí tienen este tipo de incentivos vinculados con estos procesos de fusiones y adquisiciones se relacionan principalmente con puestos clave de la dirección de la compañía.

Rafael Martínez, socio responsable de Fusiones y Adquisiciones en Mercer, destaca al respecto que “nuestra experiencia es que la mayoría de las organizaciones crean equipos de trabajo para llevar a cabo los procesos de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, en muchos casos parece que se hace de una manera un tanto `ad hoc´. Los equipos a menudo se componen de empleados que tienen que continuar con su trabajo diario, a la vez que trabajan en el acuerdo de fusión y adquisición, lo cual suele dar lugar a que los resultados sean claramente mejorables. Esto se refleja en el hecho de que pocas empresas realizan revisiones posteriores a los acuerdos, justo cuando es el momento clave para aprender de la experiencia de los procesos realizados y sacar conclusiones de mejora de cara a la próxima vez. Junto con un plan específico de implantación de las acciones acordadas desde el principio, estos son los dos elementos clave para lograr una transacción exitosa”.

A su juicio, “parece que se espera que las personas que trabajan en procesos de fusiones y adquisiciones asuman el trabajo adicional, a menudo con plazos más urgentes y bajo mucha presión, con ninguna retribución adicional específica. En parte, esto se acepta porque muchos empleados disfrutan de la experiencia de trabajar en un proceso de este tipo, ya que lo ven como interesante, emocionante y una experiencia de mejora de carrera y con exposición ante la alta dirección. Sin embargo, algunos empleados pueden sentirse desanimados por el trabajo extra sin recompensa alguna. Además, recompensar sólo en las transacciones que se cierran, y no incentivar a todo el equipo que ha participado en el acuerdo, podría poner en peligro el éxito de la integración de las dos empresas que se fusionan e incluso crear problemas de personal en el largo plazo. Es decir, que compensación, retención, estructura de la plantilla y oportunidades de carrera deberían ser examinadas cuidadosamente cuando se trabaja en este tipo de transacciones. Adicionalmente, y posiblemente diferida, la compensación pueden ser una buena manera de motivar a algunas personas, pero a menudo esto sólo logra los objetivos a corto plazo. Asegurar una estructura de personal con un tamaño óptimo y establecer una estrategia para el futuro éxito del negocio suele ser más importante que las consideraciones a corto plazo”.

Imagen cortesía de hin255/ FreeDigitalPhotos.net

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