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La contribución al crecimiento empresarial de la función comercial

Por   /   29 octubre, 2013  /   Sin Comentarios

Eric Kircher, de Lead Your MarketPor Eric Kircher, Consejero de Lead Your Market, multinacional consultora experta en optimización de la eficacia comercial

 

En este tiempo de tantas incertidumbres y dudas sobre el futuro, las empresas tienen que repensar sus modelos de negocio y valorar cómo la función comercial puede contribuir a nivel microeconómico al crecimiento de su organización.

Estamos en el momento oportuno de recordar al gurú del management Peter Drucker cuando postulaba que el objetivo de cualquier empresa no es maximizar el beneficio, sino que la única definición valida de una empresa es “crear el cliente”. El cliente determina lo que es y lo que no es una empresa. Y la otra palabra importante es innovar.

Entiendo que el verdadero reto de los mandos para los próximos 10-20 años se sitúa en la capacidad de transformar el ADN de su compañía, clarificando su “razón de ser” (¿qué aporta mi empresa a mi mercado y, más allá, a la sociedad?), eligiendo claramente las prioridades para los tres próximos años, clasificando los sistemas organizacionales para eliminar las faltas de coherencias en las direcciones y luchando para que, por fin, se ponga en marcha el trabajo en equipo y un verdadero liderazgo.

El liderazgo, cuyo objetivo es favorecer el trabajo en equipo, es un buen ejemplo de lo que se ha hecho en los últimos años y de lo que se debe cambiar. En cualquier caso, lo cierto es que, cuando se imparten cursos de liderazgo, se enseña en un 90% los conceptos, y se dedican pocas horas a la práctica; y un segundo error: en el 80% de los casos, el mensaje o técnica no pasa de la puerta de la sala de formación, porque los altos directivos raramente dan ejemplo y no se aplican a ellos mismos los modelos que se enseñan.

Función comercial, de Free DownloadSolucionadas estas cuestiones de fondo, toca hablar de lo que genera la cifra de ventas y que garantiza la posibilidad de invertir en todos estos cambios: la función comercial, que debe evolucionar para responder a los retos de los tiempos actuales.

En esa línea es preciso considerar el realismo de los objetivos comerciales, que han de estar basados sobre un análisis “fino” del portafolio y de los procesos comerciales, implicando al equipo comercial para que no sea una mera reflexión de mandos. Y también la puesta en práctica de una distribución selectiva; hoy es crucial deshacerse de los dilemas y apostar por los canales que quieren crecer y que están dispuestos a invertir. Además, es necesario un desarrollo eficaz del equipo comercial y de la cadena de directivos comerciales respecto a los nuevos procesos, sobre todo en cuanto a los momentos difíciles que cubren los procesos claves. Es decir, formaciones más orientadas a cambios de comportamientos («saber hacer»).

Para todo ello es preciso construir un sistema de información que revele todo el potencial comercial de su portafolio y permita predecir la cifra de ventas. Y ello pasa por un trabajo colectivo con el equipo comercial y una consultoría comercial -como árbitro- para definir los criterios determinantes y toda la realidad de su proceso comercial, lo que a su vez requiere una revisión de los procesos actuales, el control de la adecuación de dichos procesos con la nueva estrategia y la optimización obligatoria para buscar el camino más eficiente hacía el éxito, lo que significa la eliminación del tiempo no productivo, la introducción de los nuevos canales fomentados por Internet como los e-mailings, el crowdsourcing, la geo-localización, etc., que hoy tienen que ser parte integrante de la comercialización.

Imagen cortesía de bplanet / FreeDigitalPhotos.net

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Sobre el autor

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