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Protección legal de las filiales en el extranjero

Por   /   16 noviembre, 2017  /   Sin Comentarios

Por Joao Claro, Country manager de eShare España, Compañía especializada en soluciones de software para la gobernanza empresarial.

 

Un porcentaje muy elevado de las grandes corporaciones españolas se encuentra en plena adaptación a la incipiente normativa relacionada con el cumplimiento normativo. En España, la norma de referencia es la Circular 1/2016 sobre la responsabilidad penal de las personas jurídicas conforme a la reforma del código penal efectuada por la ley orgánica 1/2015 de la Fiscalía General del Estado. No obstante, las dificultades de adaptación a las exigencias impuestas por la legislación, pero también por la sociedad, que exige transparencia en las empresas públicas y privadas, se incrementan considerablemente cuando del Consejo Filiales en extranjero, de Pixabayde Administración dependen filiales en el extranjero.

En ese sentido, una política de transparencia y buen gobierno seria hace que la legislación deba aplicarse siempre por igual en todos los lugares en que estas empresas operan.

Así, el o los consejeros responsables de las filiales se enfrentan a la dificultad de control del personal que trabaja inmerso en culturas muy diferentes. Y el riesgo puede ser grande, ya que no hay que olvidar que el Consejero es responsable por acción o por omisión de las acciones que se lleven a cabo y, en muchas legislaciones en el mundo, la responsabilidad personal del Consejero implica que éste responde con sus bienes y/o con la cárcel en caso de problemas.

Por ello, las empresas han implementado algunas prácticas de protección como, por ejemplo, la firma de “indemnity letters”, además de un asesoramiento legal y mercantil “in situ”, una práctica que se considera fundamental.

Lo cierto es que las empresas tienen que controlar dos realidades: por una parte, la implementación de la cultura corporativa en materia de cumplimiento normativo en toda la organización, y, por otra, la adaptación a la legislación local en la que opera cada una de las filiales (en ocasiones, más exigentes que el país de origen de la empresa, con Estados Unidos a la cabeza, y, en ocasiones, más laxa).

En cualquier caso, e independientemente de las medidas de protección del Consejero antes descritas, la acción más eficaz es conseguir implementar sistemas de control más ágiles que incrementen la confianza de los Consejeros que operan en otros países y que faciliten la aplicación de la política corporativa de buen gobierno en toda la organización.

De este modo, la implementación de normativas de buen gobierno en el conjunto de la organización es fundamental para superar las diferencias culturales que pueden existir entre la matriz y las filiales. Y la clave para llevar a buen término estas políticas es la implementación de un buen sistema de control interno que sea capaz de identificar a los responsables de las decisiones y las acciones llevadas a cabo como consecuencia de las mismas. Esto es, además, lo que se exige en las auditorías internacionales de “compliance”.

La Circular Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado ya citada advierte que al respecto que “en las empresas de cierto tamaño, es importante la existencia de aplicaciones informáticas que controlen con la máxima exhaustividad los procesos internos de negocio de la empresa. En general, ya que depende del tamaño de la empresa, ningún programa de “compliance” puede considerarse efectivo si la aplicación central de la compañía no es mínimamente robusta y ha sido debidamente auditada”.

Sin duda, las grandes multinacionales responden al modelo empresarial descrito en esta Circular. Y una de las ventajas es una solución tecnológica que permite automatizar los procesos y conservar las pruebas documentales de una manera metódica.

Sin embargo, para materializar los objetivos de transparencia y responsabilidad, son necesarios tres pilares: mostrar quién y cómo se han tomado las decisiones, realizar un seguimiento de su ejecución (para ver si responde al cumplimiento normativo) y, por último, establecer los adecuados sistemas de penalización si no se han seguido los protocolos establecidos.

Cumplir con estos objetivos básicos de buen gobierno podría ser posible sin herramientas digitales, pero con el riesgo de un alto coste en términos de tiempo y esfuerzo, al margen de la posibilidad de que la información se pierda o existan fallos que dificulten su localización es alta. Y desde luego ese riesgo se multiplica cuando estamos hablando de filiales situadas a miles de kilómetros de distancia y con importantes diferencias horarias. Además, es importante saber que estas soluciones pueden servir como apoyo legal en casos en que la justicia intervenga.

La posibilidad de compartir documentos y gestionar los permisos de descarga y modificación para que el grupo trabaje siempre sobre la última versión del mismo texto (y pueda hacerlo desde cualquier lugar del mundo) es una práctica que posibilita la transparencia y la correcta gestión del conocimiento en la organización.

La base de este tipo de herramientas es la eficiencia en la convocatoria y desarrollo de reuniones, con instrumentos para la colaboración eficaz entre los miembros del Consejo de Administración y que posibiliten el seguimiento automático de las decisiones con un reporte actualizado en tiempo real.

La evidencia indica que, colectivamente, estamos dirigiéndonos hacia un mundo con un mejor gobierno de las compañías. Los Consejos de Administración han comprendido que, si permiten a las personas operar en la sombra, las prácticas corruptas van a emerger. Pero si, por el contrario, se implementan las herramientas necesarias para fomentar y premiar una buena conducta, entonces las organizaciones van a ser mejor gobernadas de una manera global.

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Sobre el autor

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