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Talento móvil

Por   /   9 febrero, 2018  /   Sin Comentarios

Por Jaime Peiro, Consultor Senior de Gestión del Talento de Hudson, compañía global de soluciones de talento.

 

El reto de ubicar el mejor talento en el momento y lugar exacto escapa del clásico enfoque de expatriación y requiere de una estrecha colaboración entre las áreas de gestión del talento y de movilidad. Veamos las claves de este proceso:

  • Personaliza tu modelo

¿Qué factores son valorables en un colaborador para ser considerado para una posición internacional en tu compañía? Al respecto, el primer paso será consensuar de qué hablamos cuando entramos a valorar una candidatura. Hay que tener en cuenta que criterios como los resultados, conocimientos técnicos, idiomas o antigüedad suelen aparecer, pero ¿tienen la misma importancia? ¿son todos relevantes para mi compañía? Talento en movilidad internacional, de PixabayEn cualquier caso, muchas veces no se trata tanto de definir muchos criterios o de idear complejas ponderaciones, sino de fijar pocos factores pero relevantes, comprensibles por todos y de fácil búsqueda e interpretación.

Así, tres son los elementos que conforman nuestro modelo de talento móvil: desempeño, (rendimiento excepcional en el puesto actual), potencial (competencia, capacidad y motivación para asumir otros roles) y alertas (factores susceptibles de poner en riesgo el movimiento como las motivaciones no contrastadas o la adecuación del puesto de destino al perfil). En definitiva, cuanto más simple sea el sistema que creemos, más sencillo y ágil será su gestión.

  • Sistematiza el proceso, adelántate

Adoptar un enfoque proactivo conlleva asumir un cambio de esquema mental, aceptar que en el momento en el que nos llega la necesidad de cubrir una vacante internacional para iniciar el proceso de búsqueda, ya hemos llegado tarde. La respuesta a esta situación pasa por evitar que surja, por adelantarse. Para ello, las áreas de movilidad y recursos humanos deben trabajar de la mano y realizar un estudio de la plantilla por puestos de trabajo, identificar los puestos clave y prever posibles vacantes en un escenario de 2-3 años, con el fin último de identificar potenciales candidatos para cubrirlas.

Por ello, hagamos una previsión realista de las personas con las que contamos. De hecho, tan importante de cara a optimizar tiempo y recursos será ofrecer al negocio un listado de potenciales candidatos para cubrir la posición abierta, como alertar de la falta de personas internas preparadas para asumir ese rol, agilizando la decisión de recurrir al mercado para la búsqueda de candidatos externos.

  • Segmenta el talento móvil 

“Abrimos en Francia, necesito un director general”; “ha salido un proyecto de obra en Lituania, quiero un gestor que se pueda trasladar 2 meses”; “quiero dar oportunidades de desarrollo a mis jóvenes profesionales y uno ha mencionado que le gustaría cambiar de aires”. Observamos en estos tres ejemplos de ofertas-tipo habituales cómo el nivel de experiencia, responsabilidad, tiempo de traslado o la finalidad del movimiento es distinto en cada caso. Cada uno refleja realidades diferentes, por lo que merecen ser tratados de forma diferenciada.

Por ello, instamos a analizar el histórico de movimientos en tu organización e indagar en los perfiles que se han desplazado y las razones que justificaron estos movimientos. Esta información permitirá clasificar a las personas en función del tipo de talento requerido. Y en ese sentido, proponemos una clasificación habitual: 1) sucesores (futuros líderes cuyos movimientos perseguirán una finalidad estratégica); 2) altos potenciales (jóvenes profesionales ávidos de aprender en una experiencia internacional); 3) empleados clave (profesionales importantes para la compañía donde la movilidad internacional puede jugar un papel clave como herramienta de retención); y 4) expertos (empleados que, por su especial conocimiento, pueden resultar útiles para cubrir una vacante de alta especialización o necesidad concreta).

  • Identifica candidatos potenciales

Creado el modelo de talento móvil, sistematizado el proceso y clasificada la población, el siguiente paso es identificar a las personas que cumplen las condiciones que hemos definido para ser desplazados. De ese modo, y volviendo a nuestro modelo, esto supone analizar el desempeño, medir el potencial y advertir las alertas de los potenciales candidatos.

Los objetivos alcanzados o los resultados obtenidos por el profesional reflejan en buena medida su “performance”. Para medir el potencial, puede contemplarse la suma de varias soluciones, que van desde recabar el “feedback” del responsable directo a la evaluación por competencias o al nivel de ambición o motivación declarada por el propio implicado. Por último, comprobar que no se dan situaciones de tipo personal, de aversión al cambio o relativas a un mal encaje entre el perfil del profesional y el del puesto de destino ampliará las posibilidades de éxito en el movimiento y evitará los importantes costes que siguen a una selección errónea.

  • Coge el tren “millenial”

Por otra parte, hay que tener en cuenta que la generación “millenial”, cuyos integrantes tienen entre 22 y 37 años, está llamada a liderar las organizaciones a corto/medio plazo. Mejor formados, nacidos en la globalidad y más propensos a los cambios que sus padres, constituyen en principio candidatos ideales para la movilidad internacional. Ahora bien, solo aquellas compañías que sepan adaptarse a sus aspiraciones de crecimiento rápido y libertad en el trabajo, así como a sus preocupaciones éticas y de conciliación, conseguirán crear unas propuestas de valor y de experiencia de empleado idóneas para atraer, desarrollar y retener al mejor talento del futuro.

En resumen, si el modelo de talento móvil de tu organización se adapta al esquema presentado, ¡felicidades!, sigues y aplicas las últimas tendencias en materia de gestión de talento. En caso contrario, plantéate si cumples con lo que la organización espera de la función de movilidad o si pueden existir practicas susceptibles de mejora.

El mundo está lleno de oportunidades sí, pero asegúrate de promover a las personas adecuadas para aprovecharlas ¡Suerte y feliz viaje!

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Sobre el autor

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