José Enebral

Todo es ciertamente muy complejo en las empresas, pero las cosas pueden hacerse mejor en la economía del saber y no sorprende que diversos expertos, en las últimas décadas, hayan insistido en predicar la inteligencia organizacional.

La concepción tradicional de las organizaciones originaba, desde bastante antes de que Scott Adams nos lo reflejara en “El principio de Dilbert” (1997), torpezas funcionales llamativas; pero además, el tránsito de la economía industrial a la era del capital humano nos obligaba a reconsiderar creencias y valores. Debíamos también revisar la efectividad colectiva para ser competitivos y sobrevivir en la globalización, y quizá adherirnos a los nuevos postulados de excelencia empresarial, incluida la distribución del poder (el “empowerment”). Debíamos funcionar, sí, con toda la inteligencia posible.

Por ilustrativo, podemos recordar que, allá por los años 80, las centrales de conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un control centralizado (primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores, y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores), a disponer de un sistema de control totalmente distribuido. En los primeros años 90 eran ya numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era inteligente: contaba con un microprocesador para controlar las llamadas, y tras este cambio técnico y filosófico en los centros de conmutación automática, pudo llegar la telecomunicación total que hoy conocemos.

Pero se diría que este cambio cultural —la distribución del poder— introducido en los sistemas de telecomunicación, no se ha trasladado a todas las empresas de la economía del saber y el innovar; y hasta que esta circunstancia —esta falta de protagonismo de los “knowledge workers”— mantiene atorada la productividad y la competitividad. Por mucho que los expertos hayan predicado el “empowerment”, la toma de decisiones se mantiene centralizada en muchas organizaciones; se reserva a los directivos, que tal vez no cuentan siempre con todo el tiempo y el conocimiento técnico necesarios para acertar.

Sin embargo, parece muy probable que algunas empresas funcionarían sensiblemente mejor con mayor dosis de protagonismo de los trabajadores, más próximos éstos a los problemas cotidianos; pero además, asumida su dosis de autogestión por las personas, éstas desplegarían todo su potencial y los directivos podrían atender mejor a los retos de futuro que encaran, a los cambios precisos, a la sinergia colectiva y a las posibles oportunidades del mercado. La economía del saber y el innovar parece demandarlo así.

Rasgos de inteligencia organizacional.

Hay, desde luego, factores muy diversos que afectan a la solidez y prosperidad de las empresas, y desafían a los directivos; pero hemos de pretender que aquellas funcionen bien, que la organización esté bien pensada, que se aproveche el potencial disponible, que se alcancen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, todo ello en el marco de la excelencia en la gestión.

Las empresas habrían de funcionar con agilidad e inteligencia, aunque es cierto que también surgen torpezas u obstáculos exógenos. Todo suele ser bastante complejo, sí, en los escenarios sistémicos, pero quizá podamos convenir algunas características generales de las organizaciones más inteligentes, las que, al parecer, mejor funcionan:

• Valoran el capital humano y catalizan su mejor expresión.
• Perciben, con perspectiva y objetividad, las realidades del entorno.
• Son conscientes de sus fortalezas y debilidades, y aprenden de sus éxitos y fracasos.
• Definen bien misiones y metas, y rechazan las imprecisas o inalcanzables.
• En ellas, cada individuo asume protagonismo y responsabilidad por sus resultados.
• Analizan debidamente sus problemas y los resuelven sin crear nuevas complicaciones. 
• Se preparan estratégicamente para el futuro sin desatender el presente.
• Viven la innovación como un proceso continuo, y no solo como sucesos periódicos.
• Detectan oportunidades y las saben aprovechar.
• Combinan la efectividad con el cultivo de emociones positivas.
• Nutren continuamente sus conocimientos y los aplican.
• Poseen conciencia de servicio a la sociedad de que se sirven.
• Condenan y evitan la corrupción, la complacencia y la inercia.
• Obtienen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo.
• Previenen, detectan y gestionan debidamente las desviaciones sobre planes.
• Se adaptan, con la debida flexibilidad, a las nuevas situaciones.
• Evitan que normas y procedimientos se impongan al sentido común.
• Relacionan la calidad con la satisfacción del cliente.
• Funcionan como un todo vivo, cuyas partes encajan sinérgicamente.
• Toman las decisiones operativas al nivel más bajo posible.