La finalidad de un proyecto de autodioagnóstico de Recursos Humanos es hacer un análisis de las percepciones del personal de una organización sobre la misma y sobre el propio personal. Sobre esa base, el proyecto en cuestión debe arrancar de una serie de consideraciones fundamentales:

(a) Las percepciones de las personas sobre ellas mismas deben servir de base, o bien para la elaboración de un Plan de Mejora Personal individualizado, que queda al criterio del participante en el proceso, y/o un Plan de Mejora de Recursos Humanos. Un objetivo complementario es sensibilizar al personal de la importancia de reflexionar periódicamente sobre ellos mismos, sus puntos fuertes y débiles

(b) Las percepciones sobre la organización constituyen un elemento de reflexión para la alta dirección que pueden ser la antesala de un estudio de diagnóstico en profundidad como base para la elaboración de un Plan General de Mejora de la Gestión. Este objetivo no es prioritario. Pero sí lo son las percepciones de las personas sobre ellas mismas.

A partir de estas consideraciones, el terreno de partida de la metodología ha de tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Amplio espectro de participantes.

En ocasiones se ha limitado el proyecto a los directivos de la empresa y a todas las personas con una responsabilidad de mando. Pero ello da una visión parcial que debe ser evitada, porque nunca son idénticas las percepciones del personal con mando que las del resto de personal.

Por ello, en función del tamaño de la empresa, el ámbito de actuación debe ser el más amplio posible. En una empresa de 50 personas, por ejemplo, debe participar todo el personal. En una empresa mayor, deben participar todos los directivos y personal con mando, así como los representaciones de todas las áreas de la empresa, de la línea y del staff, de la central y las unidades geográficamente dispersas, procurando que participen personas sin distinción de edad, género, formación, función, tiempo en la empresa, etc.

2. Facilitador externo independiente

El proyecto debe ser diseñado por la Dirección de Recursos Humanos con la colaboración de un consultor o facilitador externo. El mismo debe ser desarrollado por ese consultor, y las conclusiones también deben ser organizadas e interpretadas por éste.

Es innecesario decir que el éxito del proyecto depende en gran medida de las características del facilitador. Tendrá éxito si el consultor tiene un prestigio reconocido, experiencia en proyectos similares, capacidades excelentes de comunicación, dotes de análisis de los datos recogidos y si es capaz de generar confianza en los participantes en el proyecto

3. Rigurosa confidencialidad

En la metodología básica que se describirá, existen aspectos delicados sobre la gestión de la empresa y características de las personas que sólo serán comentados por los participantes si tienen la garantía de que sus opiniones y comentarios tendrán la máxima confidencialidad. El máximo nivel ejecutivo de la empresa (en una comunicación escrita informando a los participantes de los objetivos y expectativas del proyecto) y el director de Recursos Humanos (en un escrito describiendo la metodología y la programación de las acciones previstas) deben garantizar esta confidencialidad.

Por su parte, el consultor facilitará las respuestas globales, o parciales, pero cuidando de que la agrupación por áreas no permita identificar en ningún caso los autores de las respuestas. Generalmente el consultor confirma esta confidencialidad en un escrito dirigido a la Dirección General.

4. “Feedback” a los participantes

Cuando se lleva a cabo un estudio de este tipo, las personas están deseando recibir una información sobre los resultados del proyecto. Los participantes deben ser informados por el consultor de que se les enviarán las conclusiones generales tabuladas. De hecho, una vez remitidas a la Dirección, deben ser comunicadas a los participantes sin demora.