11. EL DIAGNÓSTICO EXTERNO: LA COMPETENCIA

Sorprende que en un tema tan importante las incursiones de los gurúes del management sean muy escasas. Un plan estratégico tiene que contemplar el estudio de los competidores más allá de la simple visión global que se incluye en el modelo de las cinco fuerzas. Hay que conocer cuál es su DAFO, pero sobre todo intentar discernir las orientaciones estratégicas básicas y su vulnerabilidad.

Tenemos poca práctica en el desarrollo de la llamada “inteligencia competitiva”, en el sentido relativo del “espionaje”. Un observatorio permanente de seguimiento de las acciones y manifestaciones de los competidores es una buena fase para utilizar informaciones en este paso de la planificación estratégica.

Posteriormente llega el momento de la generación de escenarios e hipótesis de futuro.

12. LAS HIPÓTESIS Y ESCENARIOS

Los seres humanos no podemos predecir ni profetizar el futuro, pero hay que pensar en el futuro porque, como se dice en el Management Centre Europe, en él vamos a pasar el resto de nuestros días. A largo plazo no sirven las previsiones basadas en la extrapolación de los datos del pasado; se necesitan hipótesis cualitativas, e imaginar lo peor y lo mejor que puede esperase del comportamiento de los “agentes sociales: la economía, la política, la demografía, los sindicatos, la tecnología, la llamada técnica de los escenarios (término derivado del francés, no con el sentido del lugar físico donde tiene lugar la representación, sino de la actuación de los actores, los actores sociales en este caso). Es la técnica que puso en marcha con éxito mi amigo Peter Beck, de la Royal Shell Dutch.

Una técnica más reciente es la de los “impactos cruzados” (cross impact análisis) en la que se diseñan los supuestos miniplanes estratégicos de los competidores más próximos y los clientes más importantes, u otros agentes sociales, y se sugieren las acciones que se derivan del cruce de estos planes.

Llegados a este punto, es preciso afrontar la formulación de la estrategia propiamente dicha, contemplando las acciones a llevar a cabo a fin de alcanzar los fines marcados, habida cuenta de la posición competitiva relativa y de las consideraciones sobre el futuro. Pasamos entonces a los pasos de la fase estratégica del proceso de planificación.

13. LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

La estrategia la definió el general francés Barre como lo que se hace “antes y lejos del lugar del combate”. Deriva, como es sabido, del griego “strategós”, el general. La táctica es lo que se hace en el lugar del combate y en el momento en que se produce. Decía Napoleón que las guerras no se ganan en el terrero de la batalla, sino en la mesa de operaciones. Por todo ello, las empresas deben tener en cuenta en primer término lo que Michael Porter, el profesor de estrategia de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, llama “estrategias genéricas”.

¿Debe seguir la empresa una estrategia de “liderazgo en costes” (cost leadership), para que sean más bajos que los de los competidores; de “enfoque” (focus), centrándose en los pocos segmentos de clientes que se consideran más interesantes; o de “concentración”, ocupándose especialmente de unos productos fundamentales?

En esta misma fase se pueden estudiar también alternativas estratégicas para la empresa, como el mantenimiento, el crecimiento (orgánico, o por medio de fusiones, adquisiciones, o alianzas estratégicas), de reducción de la actividad, o incluso de cierre.

14. EL POSICIONAMIENTO DE LA CARTERA

Toda empresa tiene una cartera de producto, o de unidades estratégicas de negocio, o de centros de beneficio que le permite mantener una cierta posición en el mercado. La consultora estratégica Boston Consulting Group fue la primera en aplicar la técnica de las “matrices” de cartera (análisis del portfolio), que luego siguieron otras consultoras como McKinsey, Arthur D. Little, o compañías como General Electric o Shell. El BCG es también el que divulgó el concepto de “unidad estratégica de negocio”, una agrupación de productos-mercado que son centros de beneficio, pueden tener una estructura separada y una descentralización relativa (AVE, Cercanías, Grandes Líneas, Cargas Completas, Mantenimiento Integral de Trenes, etc.). La matriz del Boston Consulting Group señala en un eje el crecimiento del mercado y el sector, y en el otro la participación en el mercado relativa. McKinsey amplió después el contenido de los ejes con los conceptos de atractivo del sector (que incluye también su crecimiento) y de posición competitiva relativa (que incluye, entre otros factores, la cuota de mercado).