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El rápido crecimiento de la “empresa social”, reto de los líderes empresariales

Por   /   5 junio, 2018  /   Sin Comentarios

Ligado desde luego intrínsecamente al capital humano, el gran cambio al que se enfrentan en realidad los líderes empresariales de todo el mundo es sobre todo el rápido crecimiento de lo que se denomina la “empresa social”, según pone de manifiesto el sexto estudio de “Tendencias Globales de Capital Humano 2018”, realizado por la firma de servicios profesionales Deloitte y que en esta edición lleva por título precisamente “El surgimiento de la empresa social”.

El informe, que ha contado con la participación de 11.070 negocios y líderes de RR.HH. de 140 países (232 consultados en España), exige modificaciones en la forma en que las organizaciones hacen negocios y cómo se preparan para los desafíos de capital humano del futuro. En ese sentido, el documento contempla en concreto diez claras tendencias y consiguientes desafíos en la gestión de personas moderna. Retos de los líderes, de PixabaySon diez tendencias que implican una serie de retos para que, en conjunto, las compañías puedan responder y crear una visión integrada de la organización social.

La primera de ellas apunta que comportarse precisamente como una organización social y gestionar de forma efectiva las macro tendencias externas que la rodean requiere, más que nunca, un alto grado de alineación, colaboración y entendimiento entre los líderes que conforman el “c-suite”, es decir, el grupo más influyente de la firma. La realidad es que los resultados del estudio concluyen que aquellas empresas donde los directivos trabajan habitualmente y de manera directa en proyectos e iniciativas conjuntas con sus equipos tienen probabilidades de crecer hasta un 10% más que aquellas compañías cuyos líderes operan de manera aislada. No obstante, lo cierto es que el 47% de los encuestados (el 80% entre los españoles) asegura haber trabajado conjuntamente y de manera ocasional con los directivos de mayor rango de su empresa. Para alcanzar la citada colaboración, el estudio apunta que es necesario que los altos ejecutivos se comporten entre ellos como un equipo, en vez de como expertos independientes con una jerarquía funcional que al mismo tiempo lideran sus propios equipos con un enfoque “team-centric”. Este nuevo modelo de liderazgo es necesario para ayudar a los líderes a comprender, gestionar y dar respuesta a los complejos problemas de capital social a los que se enfrentan las organizaciones, lo que les permite aprovechar oportunidades, gestionar riesgos y construir relaciones con “stakeholders” internos y externos. De hecho, la habilidad para resolver problemas complejos es la aptitud más importante para el 70% de los directivos españoles.

La segunda tendencia se refiere al nuevo ecosistema de la fuerza laboral, que implica que la gestión debe ir más allá de la organización. Hay que tener en cuenta que los líderes empresariales y los responsables de los departamentos de recursos humanos reconocen la necesidad de gestionar activa y estratégicamente las relaciones con los distintos segmentos de la fuerza de trabajo, ya que eso tiene un impacto cada vez mayor en la forma en la que una organización ofrece sus servicios e interactúa con los clientes. Así, según muestra el informe, solo el 42% de los encuestados afirma que sus empresas están compuestas principalmente de trabajadores asalariados, frente a una mayoría en la que conviven con autónomos, “freelance” y trabajadores por proyectos. El auge de estas nuevas modalidades de trabajo es lo que está conformando la denominada “economía Gig”, que, según la “Encuesta Millennials 2018”, es una alternativa laboral para la mitad de los “millennials” de nuestro país. De esa manera, las empresas tienen ahora el reto de buscar formas de alinear su cultura y prácticas de gestión con estos segmentos de talento externo, involucrando al ecosistema de la fuerza de trabajo para el beneficio mutuo.

También hay que tener en cuenta que, durante años, los programas de compensación se han basado en acciones estandarizadas que buscaban una correcta combinación entre salario y beneficios convencionales, tales como seguros de salud y días de vacaciones. Sin embargo, los días de este modelo tradicional están llegando a su fin y los nuevos tipos de compensaciones (tercera tendencia) deben ser ahora personalizados y desde luego más ágiles y holísticos. De hecho, las organizaciones pioneras ya están creando programas de retribución personalizados que puedan ofrecer a sus profesionales con mayor frecuencia, y no solo una vez al año, como en los sistemas tradicionales, alineados además con las preferencias del profesional y basados en la contribución individual de cada empleado, tanto hacia el equipo como a la organización.

Una cuarta tendencia revela que el individuo y sus experiencias ganan protagonismo, pues en la actualidad las carreras profesionales no están únicamente determinadas por el puesto de trabajo y las habilidades que este requiere, sino también por la experiencia y la capacidad de aprendizaje de cada profesional. En concreto, el 72% de los directivos (el 80% en el caso de España) asegura que el plan de carrera dentro de su organización no está basado en la jerarquía propia de las compañías más tradicionales, al margen de que nada menos que el 47% de los encuestados otorga gran importancia a construir nuevas aptitudes y planes de carrera, si bien más del 54% niega contar con programas para desarrollar las habilidades del futuro, y tan solo un 18% considera que está ofreciendo a sus empleados oportunidades para desarrollarlas por sí mismos. En ese sentido, es preciso que las organizaciones adapten sus planes de carrera a las necesidades actuales con la aparición de nuevas habilidades tecnológicas y nuevos modelos de trabajo centrados en el equipo, empoderando a los trabajadores a adquirir nuevas capacidades, explorar nuevas funciones y permitiéndoles reinventarse continuamente. La mejora en esta área es esencial para atraer y retener talento, especialmente a medida que la tecnología cambia el panorama de las habilidades.

En quinto lugar hay que tener en cuenta que el continuo incremento de la esperanza de vida, unido a la baja tasa de nacimientos, está aumentando la edad de jubilación en todo el mundo, lo que supone grandes implicaciones para los trabajadores, las organizaciones y la sociedad en su conjunto. Así, por ejemplo, según se desprende del informe, solo un 18% de los encuestados piensa que la edad es percibida como algo beneficioso, pero las empresas líderes ven la longevidad prolongada y el envejecimiento de la población como una oportunidad, haciendo de estos trabajadores experimentados una ventaja competitiva. De esta forma, es necesario que las organizaciones creen nuevos modelos de carrera, nuevos planes de desarrollo y nuevos puestos para los profesionales más mayores, un segmento de la población activa que puede suponer un gran beneficio para las organizaciones como mentores, entrenadores y expertos en áreas determinadas

La sexta tendencia señala que en la era de la “empresa social” los distintos “stakeholders” miran con lupa la contribución de las empresas a la sociedad y esperan ver un alto compromiso con los principales problemas sociales. De ahí que la ciudadanía corporativa y el impacto social ahora deben de formar parte de la identidad y estrategia central de cualquier organización. Por eso, la correcta vinculación con temas como la diversidad, la igualdad de género, la desigualdad salarial y el cambio climático pueden potenciar el desarrollo financiero y el valor de la marca de una organización, mientras que fallar en esto puede destruir su reputación y alineación con su audiencia potencial.

Por otra parte, está también la necesidad de proporcionar bienestar a los empleados, porque lo cierto es que, a medida que la línea entre el trabajo y la vida personal se desdibuja cada vez más, los empleados demandan que las organizaciones amplíen el abanico de prestaciones, incluyendo programas para la salud física, mental, financiera y espiritual. De hecho, el 60% de los directivos opina que los programas para mejorar el bienestar de los empleados aumentan la productividad y mejoran los resultados financieros y la retención de talento, pero también es verdad que solo el 3% de las empresas cree que sus programas de compensación son realmente efectivos a la hora de motivar al talento. Así, el desarrollo de este tipo de programas sociales para abarcar las necesidades de los profesionales se ha convertido en un elemento fundamental para que las organizaciones puedan tratar sus equipos de manera responsable, así como para potenciar su capital social y fortalecer su imagen de marca.

Hay también una octava tendencia que pone de manifiesto que la influencia de las tecnologías cognitivas y la robótica en las organizaciones se ha visto acelerada en el último año, transformando en consecuencia la demanda de perfiles profesionales y de habilidades. Y aunque solo el 31% de las empresas se siente preparado para aprovechar la oportunidad que la inteligencia artificial (AI) o la robótica ofrecen, el 42% de las compañías encuestadas confían, sin embargo, poder poner en marcha estas tecnologías en un período de tres a cinco años. Porque, eso sí, 4 de cada 10 compañías creen que la automatización tendrá un gran impacto en los empleos, e incluso el 61% de las empresas trabaja ya en el rediseño de puestos de trabajo en torno a estas áreas. No obstante, para poder maximizar el potencial de estas tecnologías y minimizar los impactos adversos que estas pueden tener sobre la fuerza laboral, las organizaciones deben incluir a los humanos en la ecuación (está demostrado que estas tecnologías son más efectivas cuando son usadas como un complemento a las capacidades humanas que como un sustituto). En cualquier caso, las mayores oportunidades que ofrecen estas tecnologías no solo están en el rediseño de puestos de trabajo o en la automatización de trabajos rutinarios, sino que van más allá y suponen un replanteamiento de la “arquitectura del trabajo” que beneficie a organizaciones, equipos e individuos.

Sin salir del tema tecnológico, una novena cuestión tiene en cuenta la hiperconectividad en el lugar de trabajo, lo que lleva a la duda de si reinará entonces la productividad. Y es que la realidad es que continuamente están emergiendo en los lugares de trabajo nuevas herramientas y canales de comunicación, por lo que las organizaciones deben aplicar su experiencia en la gestión de equipos, determinación de objetivos y planes de desarrollo profesional para asegurarse de que estas plataformas colaborativas suponen un beneficio real para la organización, los equipos e individuos. Sin embargo, un mayor empleo de estas parece que no supone un incremento en la productividad de equipos y organizaciones por sí mismas, sino que debe conjugarse una combinación de tecnología, espacios físicos, diseño y nuevos enfoques de liderazgo para lograr dicho objetivo.

Por último, es ineludible tener en cuenta la utilización de los datos de las personas. Si bien esta cuestión es calificada como “importante” o “muy importante” por el 84% de los encuestados, solo el 10% se siente realmente preparado para lidiar con el reto que el “people analytics” representa. Con un 64% de empresas a nivel global que aseguran estar ya gestionando su obligación legal relacionada con la información de sus empleados, solo el 22% asegura contar con un proceso adecuado para proteger estos datos. Y es que la analítica avanzada permite monitorizar y analizar una gran cantidad de datos de los empleados que las organizaciones más pioneras están utilizando para sacar conclusiones sobre cómo es la experiencia de sus empleados. Pero esta gran cantidad de datos también están generando una gran cantidad de riesgos potenciales, lo que convierte en un decisivo reto de las organizaciones la protección de los datos. En este sentido, solo el 10% de las empresas participantes en la encuesta a nivel mundial indica que tiene suficientes medidas para proteger esta información.

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