Cargando...
Estás aquí:  Inicio  >  Opinión  >  Gestión  >  Artículo actual

“Age management”, asignatura pendiente en las empresas

Por   /   13 agosto, 2019  /   Sin Comentarios

Por Lola Ruano, Business Manager, y Laura Rosillo, Experta en Recursos Humanos y Colaboradora, en UOC Corporate, Universitat Oberta de Cataluña

 

Las personas de entre 45 y 69 años (14.465.508) en España casi duplican a las menores de 20 (8.274.346) y superan en millón y medio a las que tienen entre 20 y 44 años (12.935.552), según datos del INE de 2018. Pero lo cierto es que el mercado laboral “ignora” esta realidad e incurre en el llamado “edadismo”, es decir, la discriminación por edad. Y es que se excluye a los mayores de 45 años de los procesos de selección, salvo honrosas excepciones, y la medida más frecuente frente a esta nueva mayoría suele ser la jubilación anticipada.

En cualquier caso, la realidad es que, fruto de ese envejecimiento de la población, en una empresa pueden llegar a convivir cuatro generaciones, es decir, personas que se sitúan en cuatro momentos vitales diferenciados. Y sí, existen medidas en las organizaciones para combatir la diversidad de género, Gestión de los trabajadores según edad, de Pixabayde raza, de lengua o de religión, pero, en cambio, están ausentes medidas que tengan en cuenta la diversidad de edades.

Lo cierto es que las empresas deben empezar a abordar la gestión de la edad o “age management”: cómo conjugar lo mejor de cada generación y conseguir que equipos compuestos por profesionales de diversas edades se complementen en lugar de competir entre sí. Y es urgente cambiar la mentalidad que asocia juventud a talento y madurez a deterioro.

Es verdad que la consecución de objetivos cada vez más altos, la rapidez con la que suceden los cambios y la transformación digital puedan explicar que una empresa no encuentre atractivo el talento y el potencial de las personas a esas edades. Sin embargo, algunas empresas empiezan a ser más conscientes de la situación y apuestan al respecto por el “coaching” y planes de formación específicos, acompañando a sus empleados en el diseño de esta nueva etapa de sus vidas en las esferas personal y profesional. Y entre las habilidades que más se están potenciando se encuentran las competencias digitales y las técnicas para la gestión del cambio y de mentalidad utilizando, por ejemplo, pensamiento de diseñador (“design thinking) o metodologías ágiles.

Desde luego, la longevidad de la población obliga a proponer carreras en las que es fundamental el aprendizaje permanente y la flexibilidad máxima para adaptarse continuamente a los cambios y a las nuevas necesidades del mercado. Son necesarias así políticas y programas específicos de desarrollo profesional en las organizaciones para esta “nueva madurez”, como ya está sucediendo en algunos países como Japón, Canadá, Australia y parte de la Unión Europea.

En ese sentido, es preciso tomar medidas como:

  • Revisar los planes de conciliación, teniendo en cuenta que muchos profesionales seniors son el soporte de hijos adultos y padres dependientes.
  • Tener propuestas de flexibilidad o reducción horaria.
  • Tener propuestas de intraemprendimiento senior para aprovechar el conocimiento y la experiencia de los profesionales maduros.
  • Disponer de programas de mentoría y mentoría inversa (los empleados jóvenes enseñan a sus compañeros de mayor edad y experiencia), de transmisión de valores, conocimiento y experiencia de las diversas generaciones que conviven en una empresa.
  • Crear espacios específicos para profesionales seniors de aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades y de transformación profesional para facilitar la adecuación de estos profesionales a nuevos métodos y tecnologías.
  • Crear espacios de gestión del conocimiento y transferencia del conocimiento tácito de estos profesionales maduros para facilitar su próxima o futura desvinculación de la empresa.
  • Proponer cambios en la relación laboral. En muchos casos, el empleado entrará a ser colaborador en un proyecto concreto por un período limitado de tiempo, de modo que pasará a trabajar por cuenta propia y a hacerlo para más de un proyecto y empresa.

En resumen, se trata de aplicar políticas y programas que ponen en valor el talento experto y promueven el desarrollo y la transformación profesional de trabajadores que pueden seguir aportando a la organización y haciéndola crecer.

    Print       Email

Sobre el autor

Tras casi 35 años posicionada como la principal revista económica especializada en gestión y management, y habida cuenta de los nuevos modos y necesidades de sus habituales lectores (directivos, emprendedores y empresarios en un 90% de los casos), NUEVA EMPRESA lleva apostando desde principios de 2009 por el mercado digital, convirtiendo la Web en el principal punto de nuestra estrategia, dejando la edición en papel exclusivamente destinada a números especiales sin una periodicidad estipulada.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *