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Liderazgo intergeneracional, competencia directiva clave

Por   /   17 mayo, 2018  /   Sin Comentarios

Una persona comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e integradora, además de que también debe destacar en cualidades de carácter emocional, como ser humano e inspirador, son las características que, según los empleados, debe tener un líder intergeneracional ideal, según detalla el primer estudio “Liderazgo Intergeneracional”, elaborado por el Observatorio Generación y Talento en colaboración con su socio académico la Universidad Europea y la consultora Tatum Directivos de varias generaciones, de Piabaycomo partner técnico y metodológico y que analiza por primera vez los comportamientos directivos de las diferentes generaciones que hoy conviven en las empresas.

El documento, en el que han tomado parte empleados, managers y profesionales de Recursos Humanos de 24 compañías, con un total de 4 workshops managers, 59 managers, 5 workshops de Recursos Humanos, 123 profesionales de Recursos Humanos, 6 grupos focus grups de enpleados y 45 empleados, tenía como finalidad obtener un criterio solvente de cómo desarrollar líderes que gestionen equipos intergeneracionales adecuadamente, para que sus valores y comportamientos impacten de forma positiva en el talento, compromiso y retención de sus personas y por ende en sus organizaciones. Un asunto que adquiere especial relevancia en el mundo actual, donde las organizaciones son el epicentro de diversas generaciones de trabajadores y ejecutivos que actualmente conviven en el mismo espacio empresarial: La “generación tradicionalista”, los “baby boomers”, la “generación X”, la “generación Y” y la “generación Z”.

Para ello el estudio analiza en concreto cómo ejercen su liderazgo los directivos en relación con 10 competencias o comportamientos específicos, así como con otros dos transversales que ha establecido una metodología diseñada por Tatum y que han sido elegidos por su nivel de impacto en el compromiso de los colaboradores. Las diez competencias específicas se refieren a: valores, rol de equipo, trabajo en equipo, consecución de objetivos, comunicación eficaz, disfrute, formación, oportunidades de desarrollo, reconocimiento y, finalmente, conciliación. Mientras, las transversales son inteligencia emocional y perspectiva generacional.

Y así, y en base a esta decena de comportamientos directivos, se realiza un barómetro clasificado en niveles de alto, intermedio y bajo, lo que muestra sus principales fortalezas y áreas de mejora al respecto. Y en ese sentido, las principales para la denominada “generación tradicionalista” son sus valores corporativos, su alto nivel de implicación y compromiso con sus organizaciones, su gran conocimiento (son muy experimentados) y sobre todo su capacidad para la gestión de equipos y la resolución de conflictos (son cercanos y paternalistas). Los “baby boomers”, por su parte, destacan mucho por el conocimiento profundo de la estrategia de sus organizaciones (son expertos), porque saben definir perfectamente los objetivos de sus equipos (son rígidos y controladores) y porque potencian y desarrollan el talento de sus colaboradores (son respetuosos y buenos trabajadores). La “generación X”, mientras, aglutina managers cercanos y empáticos con todas las generaciones (resultan especialmente humanos) y de manera natural ejercen un liderazgo colaborativo basado en la escucha activa orientada a la persona. Entre tanto, la “generación Y” se caracteriza por promocionar el “feedback” positivo y continuado, ya que consideran importante reconocer y visibilizar bien el trabajo de sus colaboradores, y les gusta disfrutar los éxitos con celebraciones informales y potenciar el “flexible work”, al margen de que son persistentes, exigentes con el equipo y consigo mismos, a la vez que son buenos estrategas y están acostumbrados al ritmo frenético.

A partir de ahí, el estudio diseña una hoja de ruta sobre cómo desarrollar el liderazgo intergeneracional en cada generación de managers según el nivel de desarrollo directivo establecido en el análisis. En ese sentido, los programas que se consideran como más prioritarios para avanzar en sus respectivas áreas de mejoras son: para la  “generación tradicionaliasta”, trabajar hacia el tránsito de un liderazgo jerárquico a uno colaborativo, haciendo hincapié en las ventajas de la diversidad y la igualdad de oportunidades como criterios de éxito en las organizaciones; en relación con los “baby boom”, implementar programas de inteligencia emocional para minimizar los efectos de su falta de flexibilidad ante los cambios y desarrollo de los nuevos retos organizacionales; para los pertenecientes a la “generación X”, articular programas para la gestión de conflictos, ya que su gran dimensión humana en ocasiones les penaliza y no saben ejercer de jefes en situaciones críticas; y para la “generación Y”, establecer programas de sensibilización y gestión de colaboradores más seniors en favor de incorporarlos a los equipos y programas de la buena gestión del “flexible work” para que no impacte negativamente en la conciliación de sus colaboradores.

En cualquier caso, el trabajo desarrollado concluye desde luego que es necesario incluir una nueva competencia, precisamente la de la “gestión de la diversidad generacional”, así como implantar políticas que la desarrollen como parte de los programas de formación de los directivos y mandos. Los nuevos líderes tienen que aprender a gestionar los equipos diversos para poner en valor el talento intergeneracional. Ello hará que ganemos en competitividad tanto desde un ámbito interno como en nuestro posicionamiento de mercado externo, donde el conocimiento de esta visión nos ayudará a comprender esa “globalidad” y los nuevos mercados.

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Sobre el autor

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