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La mayoría de transacciones empresariales, sin generar valor

Por   /   7 marzo, 2019  /   Sin Comentarios

Según pone de manifiesto el “Creating value beyond the deal”, informe elaborado por la firma de servicios profesionales PwC, la mayoría de las transacciones empresariales, ya sean del lado del comprador o del vendedor de la firma, no generan todo el valor que deberían. En concreto, solo un 61% de los 600 directivos de compañías compradoras de todo el mundo consultados afirman que su última adquisición sí generó el valor que esperaban, mientras que, si se contempla la óptica del vendedor, un 42% de ellos estima que su última desinversión le produjo, al menos, el mismo valor que si no la hubiera realizado.

Lo cierto es que la investigación revela que hasta el 53% de las compras de empresas que se realizan tienen una rentabilidad inferior a la media de su sector (medida esta como el retorno total para el accionista) durante los dos años posteriores al cierre de la operación. Compraventa de empresas, de PixabayY algo similar ocurre con las desinversiones, pues nada menos que el 57% de las ventas ofrecen una rentabilidad por debajo de la media de su sector.

Eso sí, el documento también constata que aquellos compradores que priorizan la creación de valor mejoran el retorno de la inversión un 14% en relación a las compañías de su sector, y un 6% en el caso de las desinversiones. Y es que el estudio incide en que en el momento en el que se cierran las operaciones, la atención de los directivos está puesta en otras cuestiones relevantes pero más operativas, como mantener el día a día del funcionamiento de la empresa y retener a los clientes, u otros aspectos relacionados con el “rebranding” (cambio de marca) y con el cambio de los modelos operativos de las compañías. Así, las operaciones más rentables y exitosas son aquellas en las que el objetivo de creación de valor está presente en las fases más iniciales del “deal”. De hecho, solo el 34% de los directivos entrevistados en el estudio afirma que la creación de valor era una prioridad desde el momento del cierre de su última transacción, aunque un 66% reconoce que debería haber sido así. Entre tanto, un 53% asegura que desde el día uno era prioritaria la estabilidad operacional, un 35% que era la retención de clientes, un 30% que era el cambio de marca, un 26% que era el cambio de modelo operativo, un 14% que era la optimización del capital humano y un 8% buscaba sobre todo la retención del talento.

En cualquier caso, es preciso señalar que, desde la perspectiva de los compradores, el 83% de los encuestados reconocen que tienen que mejorar sus planes de creación de valor. No hay que olvidar que un 98% de los que aseguran que su última compra generó un valor significativo también afirman que contaron, desde un principio, con una metodología y una planificación adecuada. No obstante, tampoco hay que obviar que también hay otros aspectos que influyen de forma determinante en la creación de valor en una adquisición, como son la gestión de los aspectos culturales y los relacionados con las personas: el 92% de los directivos participantes en el informe consideran que durante su última compra deberían de haber manejado mejor los aspectos relacionados con la comunicación y un 65% dice que han sido precisamente cuestiones culturales las que les han impedido sacar el máximo partido de su última transacción.

Por otro lado, el informe muestra que, en el 50% de las transacciones en las que se produce una generación de valor significativa en relación con el precio compra, el porcentaje de empleados que dejan la compañía oscila entre el 0% y el 5% (“y que nos hubiera gustado retener), a la vez que en otro 31% supuso la salida de entre un 6% y un 10% de trabajadores. Frente a ello, en más del 80% de aquellas firmas donde se destruyó valor la pérdida de este tipo de profesionales se disparó a entre el 11% y el 30%.

Y en lo que respecta a las compañías vendedoras, el estudio ofrece datos similares, destacando desde luego la necesidad de contar con un plan estratégico potente, de asegurar la buena marcha de la operación y de impulsar una cultura que priorice la creación de valor. En concreto, el documento revela, por ejemplo, que más del 80% de los encuestados apunta que todavía hay mucho margen de mejora a la hora de preparar determinados activos para la venta y hacerlos más atractivos para el comprador.

El estudio de PwC, que ha contado con la colaboración de Mergermarket y del Class Business School, expone que sacar el mayor partido posible a cada operación se ha convertido en una cuestión crítica para las compañías. Y en ese sentido, destaca como puntos clave a tener en cuenta:

  • No perder de vista la visión estratégica. Las empresas deben afrontar las adquisiciones con una visión estratégica clara y alineada con los objetivos de negocio a largo plazo: el 86% de los compradores encuestados cuya última operación creó un valor relevante lo hicieron como parte de una estrategia más amplia y no de forma “oportunista”.
  • Tener un plan de creación de valor claro y exhaustivo. Un plan de creación de valor integral, completo y riguroso que debe ser un auténtico plan (no una lista de verificación) que garantice que en su elaboración se cubren todas las áreas del negocio y cómo impacta en el modelo de negocio, la realización de sinergias, el modelo operativo y los planes tecnológicos. En concreto, analizando las compras o desinversiones que pierden o destruyen valor en relación con su precio de compra, se puede comprobar que el 79% de ellas no contaba con un plan de integración, a la vez que el 70% no disponía de un plan de sinergias en el momento de la firma y un 63% tampoco tenía un plan tecnológico, todos ellos aspectos cruciales.
  • Situar a la cultura empresarial en el centro. La gestión del talento y del capital humano afecta a cómo los negocios son capaces de generar valor antes y después de una transacción.
  • Realizar un proceso de “due diligence” exhaustiva. Una amplia mayoría del 80% de los entrevistados afirma que su última transacción le ha enseñado que deben mejorar los procesos de “due diligence”, en los que se validan las hipótesis sobre las que se realizan las operaciones se corresponden con la realidad; un aspecto que está tomado especial importancia en el ámbito de la tecnología.
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