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¿Momento para la remodelación de planes de compensación y beneficios?

Por   /   9 noviembre, 2020  /   Sin Comentarios

Por Robert Walters, consultora de búsqueda y selección de mandos intermedios y directivos.

 

Miles de empresas se han visto o siguen viéndose impactadas en mayor o menor medida por la crisis del coronavirus. Así, áreas de las organizaciones como la financiera, comercial, jurídica, logística o la de marketing han tenido que cambiar sus prácticas y metodologías en estos últimos meses. Y dentro de este nuevo escenario, los líderes de recursos humanos han estado ejerciendo un papel crucial en la reformulación, administración y comunicación de las nuevas estrategias y planes de compensación total que afectan o podrían afectar a las plantillas tras el Covid-19.

Hay que tener en cuenta que las compañías actuales intentan dotar a sus estructuras de talento con los mejores profesionales para conseguir sus objetivos a corto, medio y largo plazo. Sin embargo, cada vez es más complicado atraer y fidelizar talento especializado. Plan de compensación total, de pixabayDe ese modo, la pelea por el talento será desde luego cada vez más global gracias a la estandarización que ha provocado esta crisis en los nuevos modelos flexibles y de trabajo en remoto.

Por este último y otros factores condicionantes, es imprescindible que las compañías tengan clara su posición en el mercado retributivo general y en su mercado específico. Y en ese sentido, es muy importante que los departamentos de RRHH se adelanten en estos tiempos de incertidumbre y adapten sus sistemas de compensación a través del análisis de aspectos clave y del empleo de herramientas específicas.

Un benchmarking salarial “ad-hoc”

Ante todo ello, realizar un estudio retributivo personalizado (benchmarking salarial) facilitará la toma de decisiones en materia de compensación y ayudará a la organización a ganar competitividad como marca empleadora.

Lo cierto es que los estudios retributivos genéricos presentan una amplitud de rangos salariales que dificultan dibujar el posicionamiento de una organización de una forma clara. Y al respecto, los benchmarking salariales “ad-hoc” son una herramienta indispensable para evaluar si los paquetes de remuneración de una organización están en línea con el resto del mercado, entendiendo con detalle las particularidades de los perfiles y sectores analizados. En concreto, en este tipo de informe se desglosan en detalle los paquetes de compensación y beneficios ofertados por el mercado para que la organización pueda alinear su política de retribución de manera acorde.

Habitualmente, se define en el informe el listado de empresas que serán objeto de análisis por tamaño, sector y facturación con el fin de poder especificar por cada una de las posiciones analizadas los siguientes componentes:

• Retribución Fija
• Retribución Variable a Corto Plazo
• Retribución Variable a Largo Plazo
• Retribución Dineraria Total
• Beneficios Sociales (coche, seguro médico, plan de pensiones, entre otros)
• Beneficios Intangibles

Con ello, tras el análisis estadístico, se aporta la información en unas tablas distribuidas en: “máximo de mercado” y “mínimo de mercado”, “media” y “promedio”, y “cuartiles”.

Valoraciones en la remodelación del plan de compensación total

Hay que tener en cuenta que, con una situación de caída de ingresos en el corto y medio plazo, los esquemas de compensación diseñados por el departamento de RRHH se van a ver afectados. De esa forma, los objetivos de negocio individuales y los resultados generales que den lugar al devengo de las retribuciones no serán coherentes con la coyuntura económica que se experimente. Por este motivo, se deberán evaluar qué modelos existentes y alternativos incluir en los planes de compensación total de los empleados: unos elementos dinerarios e intangibles que suponen una recompensa real y son fuente de motivación para los profesionales.

En esa línea, el nuevo horizonte que se abre a corto plazo va a suponer una revolución. Una revolución que llevará a las organizaciones a agudizar el ingenio y a revisar y remodelar sus metodologías de trabajo y de compensación.

Y al respecto, el tipo de preguntas que se deberían plantear los departamentos de Recursos Humanos al valorar cambios en su política de remuneración y de beneficios son:

1. ¿Las retribuciones fijas de mis empleados son sostenibles o competitivas respecto a las empresas de mi sector? No hay que olvidar que una retribución fija equilibrada respecto a tus principales competidores y al resto del mercado es clave para atraer y fidelizar a los mejores profesionales, teniendo en cuenta que la parte fija del salario es la más sensible, puesto que determina el nivel de vida de cada individuo.

2. ¿Voy a tener que revisar los esquemas de retribución variable? El impacto de esta crisis va a dejar desfasados los objetivos de negocio de la mayoría de las organizaciones. Y ahora es el momento idóneo para evaluar qué está haciendo el mercado para mantener, mejorar o innovar en los esquemas de retribución variable.

3. ¿Qué elementos de compensación puedo introducir para fidelizar a mi plantilla con menos recursos disponibles que en el período pre-Covid-19? No es preciso complementar obligatoriamente o únicamente los paquetes de compensación a través de elementos dinerarios, o en el caso de hacerlo, no es necesario ni probablemente asumible realizar un gran desembolso este año. Se ofrece, no obstante, una oportunidad inmejorable para que las empresas incluyan otro tipo de beneficios clave y más asumibles monetariamente en su plan de compensación tales como un seguro médico.

4. ¿Qué han valorado y qué hubieran mejorado los trabajadores en la gestión de la organización de esta crisis? Existe la creencia en muchas compañías de que, debido al número de profesionales en búsqueda activa que existen en el mercado laboral, la manera de gestionar los planes de contingencia no produce un impacto significativo en la retención y motivación de la plantilla. Sin embargo, en una crisis como la actual, donde el impacto ha sido desigual y el período de duración se prevé de corto plazo, es conveniente conocer cuál es el sentimiento de los trabajadores para evitar fugas de talento.

5. ¿Es el momento de flexibilizar los modelos de trabajo de la organización? El Covid-19 ha obligado a muchas empresas a flexibilizar sus formas de trabajar por primera vez. Y es imprescindible conocer cuál ha sido el impacto de estas medidas laborales en la productividad y motivación de la plantilla, así como si se pueden extender y/o regularizar oficialmente cuando la actividad del negocio vuelva a la normalidad.

La gestión de la cultura corporativa, clave

Por otra parte, hay que tener presente que cada uno de los empleados de la empresa, con sus diferentes percepciones sobre la situación del Covid-19 y sobre cómo han reaccionado sus responsables ante este desafío global, constituyen un hecho que va a permanecer en la memoria de este colectivo, al coincidir o chocar de lleno con el concepto de cultura corporativa que tenían de su empresa hasta el momento.

Como conclusión, cabe apuntar que las organizaciones más dinámicas serán las que fidelicen y retengan con mayor facilidad a sus empleados cuando los mercados se reestablezcan. Y aquellas empresas que pertenezcan a ámbitos/entornos «encorsetados» corren un mayor riesgo de no cumplir con las expectativas de su plantilla, ya que habrá organizaciones de su competencia y del resto de sectores que pongan su plan de compensación y sus modelos de trabajo en el centro de su estrategia de RRHH.

 

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Sobre el autor

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