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La falta de preparación de las empresas españolas para la venta

Por   /   25 noviembre, 2015  /   Sin Comentarios

Eric Kircher, de Lead Your MarketPor Eric Kircher, Director General de Lead Your Market, Multinacional consultora experta en optimización de la eficacia comercial.

 

La empresa española tiene una definición “incompleta de la venta”, definición basada como cualquier país sobre su propia cultura. A pesar de que muchos estudios demuestran que existe una correlación fuerte entre el trato e imagen interna de la fuerza de venta y los resultados de una compañía, la imagen del comercial en España no es tan buena. Se espera mucho de los comerciales; pero generalmente a coste mínimo.

Sin duda, se puede encontrar parte de la explicación a esto en la cultura católica, que nos lleva a considerar que gastar el dinero está mal, y que ganar mucho dinero tampoco está bien. Dos conceptos que impactan fuertemente sobre la venta y nos llevan a rehuir de los oficios vinculados con la venta y proyectar actitudes negativas sobre esta profesión y sobre la gente que trabaja en la parte comercial. Se habla fácilmente de engañar al cliente, vender la moto, hacer trampas, etc.

La cuestión es que este fenómeno es tan importante que afecta a las propias empresas, que no valoran mucho internamente el papel del vendedor. Mientras, otras culturas, como la inglesa o la alemana, se acomodan muy bien en este oficio, y lo valoran por lo que es: la posibilidad de aportar valor a una compañía. Por ello, les forman continuamente, calculan objetivos asequibles que les motivan y les proporcionan herramientas y argumentos para ayudarles.

La realidad es que, en términos generales, aparte de aquellas empresas que tienen una cierta madurez a nivel comercial, como las filiales de grupos internacionales o las compañías donde el director general tiene una fuerte madurez comercial e influye mucho sobre la dirección comercial y sobre el comportamiento de todos los empleados, la relación con las ventas es compleja y cargada de inhibiciones en la mayoría de las empresas a todos los niveles de puesto.

Por ejemplo, he encontrado en España varias empresas que ponen objetivos comerciales surrealistas, y en paralelo, dan un presupuesto elevado a sus comerciales para pagar comidas a sus clientes y prospectos, considerando que la correlación entre los dos factores es tan alta que sin dichas comidas no se van a lograr. Esto ha cambiado un poco con la crisis, pero no ha desaparecido totalmente, y desde luego esta forma de vender está muy implantada en España.

Personalmente, rechazo también la “venta emocional” como método comercial. A pesar de haber pasado diez años en un gabinete internacional líder en formación comercial, nunca había oído hablar de la “venta emocional” antes de llegar a España. Creo que la venta es más bien un proceso científico y riguroso.

Por otro lado, tampoco comparto la importancia que se da a la “venta consultiva” frente la “venta experta”. Al final, todo lo que se publicó sobre la primera demuestra que lo que se hizo sólo fue disfrazar la “venta experta” en “consultiva”. Y la verdad es que todavía hoy se forma a “kilos” de comerciales en “venta consultiva”, diciéndoles “sois consultores” o “sois como los consultores”, pero sin darles todos los atributos del estatuto. Puro marketing… Y luego, las empresas se preguntan por qué los programas de formación no dan resultados.

Me preocupa también la relación que los vendedores, directivos y compradores tienen con el precio. Y en esto nos encontramos con el arquetipo de la irracionalidad. Las empresas españolas usan demasiado las rebajas de los precios para enfrentarse a la competencia y a las negociaciones con los compradores. Y creo que, si bajar los precios sirve para comprar cuotas de mercado, esto lleva también a una espiral del fracaso cuando una empresa no consigue salir de esta práctica. Lo interpreto como algo cultural, porque no contradice mucho a los mandos. Y aquí esto es una práctica bastante generalizada; diría que un deporte nacional. Cuando en Alemania se habla mucho sobre la sostenibilidad, la calidad, el confort, la comodidad, la innovación, en España se insiste demasiado sobre los precios, las rebajas, las ofertas… Pero bajar los precios es un argumento de aquellos que no saben vender.

Lo cierto es que hay lamentarse de que el período de bonanza, antes de la crisis, no permitiera a generaciones de comerciales desarrollarse frente a situaciones de ventas difíciles. Así, España valora mucho el marketing (“un buen producto se vende solo”). Se le percibe como inteligente, atractivo y “cool”, mientras que la venta carece de “glamour” y parece incluso vulgar. Se asume muy bien que es normal actualizar o renovar el parque informático de la empresa, pero formar a los comerciales cada año parece superfluo, cuando en realidad se trata de un conjunto de métodos y técnicas rigurosas que generan valor virtual y económico.

Vendedor, de PixabayDe esta manera, para que las empresas puedan ser más eficaces y eficientes a nivel comercial, deberían empezar, de verdad, a luchar para que sus empleados sean todos vendedores. Todos los departamentos deberían preocuparse por el cliente, como revindicaba siempre Steve Jobs, de Apple. Desde la concepción a la entrega, cada departamento debería tener como obsesión proponer un producto al cliente que ofrezca el mejor ratio calidad-precio y que se defienda a todos los niveles de la plantilla.

Y es que es necesaria una verdadera cultura de ventas en el seno de las empresas. Existen estudios que demuestran la correlación de esta cultura con los resultados empresariales: un grupo internacional implantado en varios países puede detectar que la consecución o no de los objetivos comerciales está ligada al nivel de cultura comercial de su plantilla, y el nivel comercial de su plantilla a la calidad de sus mandos.

Falta cultura comercial, y las empresas lo sufren. Y, en ese sentido, si es fundamental empezar a considerar que cada empleado puede contribuir a la venta, es ineludible empezar por el propio director general (a veces, fundador) para defenderlo e implantarlo. La principal resistencia se sitúa ahí.

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Sobre el autor

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