Cargando...
Estás aquí:  Inicio  >  Opinión  >  Gestión  >  Artículo actual

Retos de las empresas para captar y retener talento

Por   /   7 noviembre, 2018  /   Sin Comentarios

Por Pangea, Ecosistema de talento joven internacional.

 

¿Cómo afrontan las empresas a día de hoy la captación de talento? ¿Saben encontrarlo, atraerlo, mantenerlo? En la mayoría de los casos, no. Y esto ocurre por la velocidad a la que cambia todo, surgen nuevas tecnologías, tendencias e, incluso, roles dentro de la empresa.

Tras analizar las necesidades actuales de las empresas mediante un sondeo entre responsables de Recursos Humanos de compañías y organismos como Hyundai, Banco de España, L´Oréal, Campofrío, Correos, ING o Leroy Merlín, todas las cuales participaron el pasado mes de junio en el evento “Waves” de Pangea, convocado bajo el lema “Let´s make HR sexy again” (Vamos a hacer sexy de nuevo los Recursos Humanos), las principales tendencias Reclutamiento de empleados, de Pixabayy retos que identificamos a la hora de conseguir captar, mantener y gestionar talento son:

  • 1) Todo está conectado. El primer punto que deben tener en cuenta las compañías es que la gestión de los recursos humanos no puede ser algo estanco. La comunicación interna está relacionada con los nuevos modelos organizacionales, así como con la transformación cultural, la adquisición de talento, el aprendizaje y el empoderamiento. Todas estas áreas están interrelacionadas, por lo que deben ir en una misma línea y todos los mensajes que se transmitan deben ser coherentes.
  • 2) Transformación constante. Las empresas deben transformarse culturalmente si quieren estar a la altura de un mundo cambiante. La transformación implica trabajar en todas las áreas y sub-áreas, tener una organización en continuo aprendizaje, ser una marca empleadora atractiva y comunicarse de una forma diferente y organizada con los empleados. Se reclama así una empresa transformada internamente para poder adecuarse después a los cambios externos, sobre todo a los que demanden clientes y consumidores. Para ello, primero se deben valorar los procesos o sistemas con los que se cuenta, para saber qué implantar y cómo hacerlo, adaptando estas metodologías a la organización. En este sentido, es importante que el CEO valore, sirva de ejemplo y potencie estas acciones, para que puedan llevarse a cabo. Todo ello pasa por una transformación cultural impulsada y promovida por el CEO y en la cual se identifica, en primer lugar, la visión y el propósito de la compañía y, en segundo lugar, los actores clave que potenciarán dicha transformación a través de nuevos comportamientos, actitudes y, finalmente, procesos y sistemas.
  • 3) Estimular y valorar. El empleado actual necesita y pide a la empresa retos y reconocimiento. Eso hace que la empresa sea atractiva. Si la compañía hace las cosas de forma muy diferente a las demás, hay que saber transmitirlo, además de ser completamente transparente. Pero también debe suponer un desafío y, al mismo tiempo, debe ofrecer reconocimiento para que, cuando la persona se incorpore, comience a sentirse parte del equipo, pueda poner en valor todas sus capacidades y vea que puede tener un gran desarrollo profesional. En definitiva, se trata de poner en valor a las personas para crear un sentimiento de pertenencia.
  • 4) Cambio en el modelo de “recruiter”. La necesidad de captar el mejor talento en un entorno de transformación ha hecho que el responsable de esta labor evolucione. De esta forma, actualmente, el rol del “recruiter” ha cambiado sustancialmente, ya que ha pasado, de pertenecer al departamento de selección de RR.HH., a formar parte del Comercial y del de Marketing, de Negocio, ya que debe desarrollar un plan de marketing real, identificando el target al que se quiere dirigir, cómo llegar a él, con qué mensajes y convencerle después. Uno de los retos más grandes de los grandes modelos organizacionales es tener “customer centricity” y “employee centricity” y la combinación de los dos es importante para tener éxito en el nuevo modelo organizacional. En cualquier caso, las empresas deben ser coherentes a la hora de generar experiencias en torno a su marca. Dicha coherencia afecta tanto el ámbito del talento, de cara a comunicar al candidato una propuesta de valor que realmente se está ofreciendo y llevando a cabo internamente para los empleados, como el ámbito comercial, donde el cliente debe de estar en el centro tanto de experiencias físicas como digitales en el entorno “omnichannel”.
  • 5) El aprendizaje, más importante que la formación. Es el proceso de aprendizaje el que permite empoderar al empleado. Actualmente, se mide mucho la “learnability” de los futuros empleados, su capacidad de aprender, más que su formación. Primero, se debe seleccionar al candidato correcto;  después, unirle al proyecto; y, por último, formarle para que se puedan llevar a cabo los cambios necesarios. Sin embargo, lo principal es formar a los empleados con los que ya se cuenta, para que dispongan de las capacidades necesarias y no se necesite buscar trabajadores nuevos, porque estarán consolidados. Se puede hablar del empleado como la estrella de la organización, del “learning entertaining”, haciéndole partícipe en primera persona de su desarrollo. De esta forma, se pueden crear equipos autogestionados y, por tanto, una organización alineada.

Ante todo ello, recomendamos a todos los profesionales de los RR.HH. que se fijen en la competencia: sus casos de éxito y “best practices” pueden replicarse, pero de sus fracasos, así como de los propios, se puede extraer un gran aprendizaje y pueden servir de inspiración. Y aunque las marcas no pertenezcan al mismo sector, especialidad o industria, aunque tengan tamaños o visiones diferentes, las casuísticas, problemáticas, errores, productos, inquietudes, herramientas y soluciones pueden ser similares, por lo que siempre supone un enriquecimiento saber qué están haciendo.

    Print       Email

Sobre el autor

Tras casi 35 años posicionada como la principal revista económica especializada en gestión y management, y habida cuenta de los nuevos modos y necesidades de sus habituales lectores (directivos, emprendedores y empresarios en un 90% de los casos), NUEVA EMPRESA lleva apostando desde principios de 2009 por el mercado digital, convirtiendo la Web en el principal punto de nuestra estrategia, dejando la edición en papel exclusivamente destinada a números especiales sin una periodicidad estipulada.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *