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La crisis cambia los criterios que se demandan a los directivos

Por   /   8 marzo, 2013  /   Sin Comentarios

La capacidad para gestionar situaciones ambiguas es la primera de las capacidades que las empresas desean hoy en sus directivos, hasta el punto de que los valores como la confianza en las propias capacidades y la orientación a resultados, que eran clave en el periodo pre-crisis, dejan hoy su prioridad a la agilidad para reaccionar en el corto plazo, a la habilidad para aplicar la experiencia en situaciones nuevas y a la humildad para reconocer rápidamente los errores y rectificarlos a tiempo.

Directivos del futuroAl menos así parece reflejarlo el estudio «The New European Executive: leadership for recovery and growth», realizado por la multinacional de captación de talento Korn/Ferry International tras encuestar online a más de un millar de directivos de compañías de toda Europa y realizar 109 entrevistas en profundidad.

Sea o no por la crisis, parece que la situación económica global está cambiando todos los paradigmas empresariales existentes hasta ahora, y con ellos, también los modelos de gestión directiva que hemos conocido como válidos. Ahora, lo que se necesita es ser ágil, rápido y creativo, ser capaz de convertir los contratiempos en oportunidades y tener habilidad para generar una visión motivadora a pesar de la ambigüedad e incertidumbre.

Lo cierto es que la investigación compara este tipo de datos con los recogidos en análisis anteriores y las evidencias resultan claras: antes de la crisis, las empresas buscaban directivos con elevadas capacidades sociales, con capacidad de planificar a medio y largo plazo, confiados en sus capacidades y con una elevada motivación por el estatus, la influencia y el poder. Sin embargo, como apunta Julio Moreno, Head of Leadership&TalentConsulting para Iberia, “hoy el conductor es más importante que el motor. Es como haber pasado de conducir en una autopista a hacerlo en un camino de montaña cubierto de hielo, por lo que hacen falta destrezas diferentes: agilidad en las reacciones ante lo imprevisto, capacidad de improvisar, de escuchar y estar atento a cada circunstancia, capacidad de orientarse y de buscar caminos no evidentes”.

Al inicio de la crisis, en torno a 2007-2008, las empresas centraban en los resultados y en las capacidades operativas gran parte de sus expectativas. “Lo interesante -asegura Julio Moreno- es que ahora los resultados se consideran el producto de una buena gestión, no un fin en sí mismo. Al haberse perdido capacidad predictiva, los indicadores a corto plazo, basados en la excelencia en el liderazgo, son ahora mucho más importantes. Además, se está pasando de un modelo de eficiencia, centrado en habilidades operativas y de control, a valorar que ilusionar (dar claridad y esperanza) a empleados y clientes, genera más valor que el análisis del balance”.

El estudio revela que, además de todas las habilidades necesarias para tener éxito en este entorno, es primordial ponerle coraje al liderazgo y tener capacidad de resolver los problemas de forma rápida y eficiente, a pesar de lo impopulares que puedan resultar las decisiones o de la oposición que se pueda encontrar en la compañía. Dilatar los conflictos genera desconfianza y transmite sensación de pesadumbre. Por eso, los líderes experimentados, con capacidad para dar respuestas acertadas de manera rápida y que no “se arrugan” ante la incertidumbre son los más valorados por las compañías.

El estudio de Korn/Ferry también reseña las principales preocupaciones de los directivos europeos, las cuales se pueden dividir en dos grandes grupos: las relacionadas con la economía y global y las referidas a la gestión de personas. En cualquier caso, las diez cuestiones que más quebraderos de cabeza producen a los altos ejecutivos son, por este orden: la estabilidad del euro y de la Unión Monetaria; la confianza del consumidor; el endurecimiento de las políticas fiscales; el acceso al capital; la rigidez de los mercados laborales; impulsar el desarrollo de los profesionales; mantener el talento comprometido; el aumento de la competencia entre los estados miembros de la UE; gestionar la evolución de los “shareholdes» a “shakeholders”; y la rigidez salarial.

Imagen cortesía de Stockimages/ FreeDigitalPhotos.net

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