Durante mucho tiempo, las empresas han comprendido la importancia de sus actividades de aprendizaje formal y su arquitectura. No obstante, el aprendizaje informal (el libre intercambio de conocimiento entre empleados) es igual de importante y necesita ayuda de manera urgente.
Teniendo como fundamento los agentes de conocimiento individual y sus entornos cercanos, el estudio “Informal learning in organisations” (“El aprendizaje informal en las organizaciones”), elaborado por Krauthammer, explora las actitudes, las experiencias y las necesidades de los empleados. Y revela tanto obstáculos como oportunidades claras para que los gerentes y las organizaciones se beneficien del rico patrimonio de conocimiento de sus empleados.
La realidad es que, conforme al estudio, un 73% de las personas comparte sus conocimientos de manera proactiva y con regularidad, aunque un 36% desconfía de la reacción de otros (plagio, sanciones o el uso de ese conocimiento en su contra) y únicamente un 30% afirma que el conocimiento fluye libremente más allá de redes personales.
Por otro lado, un 72% desea incluso objetivos para sus actividades informales de compartir conocimiento: el reconocimiento de los gestores es crucial, pero solo un 49% está satisfecho. Asimismo, mientras un 64% piensa que su superior cree en la práctica de compartir conocimiento, solo un 34% obtiene apoyo suficiente para asegurar recursos.
Además, un 34% de los equipos de compañeros se caracterizan por una conducta empática y creadora de confianza. Si bien un 56% comparte sus ideas de manera oportuna y espontánea, las personas tienden a ceder ante personalidades dominantes (solo un 14% dice que el equipo directivo tiene una actitud abierta frente a las mejores ideas).
Por otro lado, un 20% piensa que las personas en sus organizaciones pueden formar rápidamente nuevos patrones de pensamiento (un 24% cree que su organización se anticipa y se adapta a los cambios de una manera rápida y flexible).
Ante todo ello, conviene que tanto empleados como equipos de empleados y la propia organización como tal tengan en cuenta una serie de directrices que contribuirán a favorecer el habitual compartimiento de conocimiento entre los trabajadores de una compañía.
Mensajes de gestión
- Para empleados
- Generar confianza. Ayudar a los empleados a comprender cómo la práctica de compartir su conocimiento libremente puede enriquecer su “valor de marca”.
- Desarrollar el reflejo del reconocimiento. Reconocer el esfuerzo de los empleados es un “triunfo rápido” para motivarles a intercambiar conocimiento, pero el reconocimiento se ha descuidado en igual medida en la que se necesita.
- Formar a las personas para que contribuyan al aprendizaje de otros. Ayudar a los empleados a pasar de simplemente compartir información a estimular el aprendizaje de otros gracias al uso de buenos principios didácticos.
- Asignar objetivos. Los empleados buscan que les fijen objetivos. Esto puede calmar los temores, ayudar a los gerentes a dar reconocimiento concreto y asegurar los recursos necesarios.
- Para equipos de empleados
- Ayudar a transformar los encuentros en intercambios. Formar a los empleados para optimizar la calidad de los intercambios entre compañeros; por ejemplo, fijar con antelación órdenes del día para reuniones con objetivos y reglas claras, a fin de garantizar que todos puedan opinar. Un enfoque de “silla giratoria” permite que todos tengan la oportunidad de aportar su contribución.
- Aplicar lógica de “equipo” a los grupos de trabajo. Los gestores pueden ayudar a los equipos a que se administren a sí mismos alentándolos a identificar los estilos, la experiencia y los roles complementarios de los miembros individuales.
- Para la organización
- Realizar una auditoría sobre la práctica de compartir conocimiento. El informe de Krauthammer contiene un cuestionario y un proceso para comprobar el estado de la práctica de compartir conocimiento en su organización y establecer acciones.
- Asegurarse de que su organización sepa quién tiene el conocimiento sobre algo. Los diálogos entre responsables y empleados deberían facilitar resúmenes de las áreas de conocimiento de los empleados a fin de ayudar a los arquitectos del aprendizaje formal a crear “libros de direcciones” de propietarios de conocimiento.
- Asegurarse de que la organización sepa qué saben esas personas. El contenido del conocimiento de los empleados puede enriquecer los bancos de conocimiento y ayudar a los arquitectos del aprendizaje a que diseñen caminos de desarrollo más relevantes.
- Romper las barreras. El conocimiento no fluye bien más allá de los entornos cercanos de las personas. ¿Es momento para que los arquitectos del aprendizaje inviten a los que comparten el conocimiento de manera informal a que participen en las plataformas formales?
Por Krauthammer, firma de coaching, consultoría y entrenamiento
Imagen cortesía de Renjith Krishnan/ FreeDigitalPhotos.net
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